沟通之前，不要“标签化”他人
　　
　　问：为什么您在新书《沟通的方法》中只字不提“情商”这个概念？
　　
　　脱不花：其实我比较担心大家把自己“标签化”。从心理学角度来讲，情商原本是一个中性的课题，但是传播这么多年之后，情商在很多人心目中被标签化了。
　　
　　大家经常说“我这个人情商低”，或者老板训斥下属“你这个人情商很低”，约等于说性格不好。情商、会说话、性格好、性格差、外向、内向等，这些都是标签，一旦标签化，事情会变得过于简单化，你说剩下的事怎么聊？没法聊。
　　
　　标签化简单、有杀伤力。但对管理者而言，你应该有一个基本修养——避免对一切人一切事进行标签化。
　　
　　为什么要避免下属单独汇报工作？
　　
　　问：上次参加媒体交流会（指7月2日于得到北京学习中心举行的《沟通的方法》媒体交流会），您提到很多企业部门之间存在“平行沟通”的问题，对此有哪些具体建议？
　　
　　脱不花：你们（正和岛）很多读者都是最大的老板，从一把手角度来讲，建规矩就很重要，建规矩很大程度上影响公司的文化氛围。我们知道今天很多成功的一把手，他们会规定任何人不能单独找他汇报工作。
　　
　　单独汇报本身是问题吗？肯定不是。大家交流一下，没什么问题。但他们为什么这样“极端”？是为了不给任何部门可乘之机。我不允许你通过单独汇报来解决单个部门的问题，今天我答应了你，很有可能给另一个部门造成新的困惑。一把手就得坚决，不管咱们关系多好，所有人不准单独汇报，有事在会上说。
　　
　　在跨部门沟通时，只要这事涉及三个以上部门，你看吧，且得开会呢！里面有个很大的问题，大家觉得“我干的是好事，你为什么不支持我？”其实很多时候，是我们对别的部门进行了“有罪推定”，很少去琢磨有什么障碍困住了他。可能人家本来就没人，你突然给他增加了新的事，他原来的事不干吗？所以你得想办法先帮他把缺人手的问题解决了。
　　
　　作为管理者，学习跨部门沟通，得先把“有罪推定”去掉，人家不支持你，肯定有他的障碍，你得先研究一下人家的障碍。你要做一个大项目，希望人家协同你，说话之前先看一下他的KPI，从他的KPI中找到一项跟你这个事相关的，不用说服他，因为完成他的KPI也是完成你的KPI。你发现人家的KPI，跟你的事完全冲突，他就很难有动力干你的事。
　　
　　无论跨部门沟通还是人与人之间，其实都得理解对方处境。所以我经常跟我们公司的人说，养成看其他人KPI的习惯。
　　
　　问：我们听到一种观点——没有冲突的团队没有活力。但是冲突过于激烈也不好，如何把冲突控制在一个合理的水平？
　　
　　脱不花：管理学上有一个“倒U型曲线”，控制在合理水平的冲突反而会促进沟通，提高团队的表现水平。但是到今天为止，可能也没人真正研究到底什么水平是合理的。
　　
　　我自己觉得，控制冲突的量很难做到，但你可以用非正式沟通代偿冲突的负面作用。比如我们在会议室起了冲突，有话当面说，坦诚交流，这没毛病。有的团队出了会议室就没有交流了，意味着冲突没有得到修复；有的部门非正式沟通特别多，会议室刚吵完，我们在食堂坐一块，你一言我一语，大家可能只字不提刚才会议室发生的事，但是关系被修复了。
　　
　　就跟两口子一样，一直不吵架肯定有问题，但是光吵架不交流也有问题。
　　
　　所以我觉得，我们对冲突的研究可能还很不够，至少我（这方面研究）不够，但是有方法可以代偿它。

　　公司只有老板说话，很可怕
　　
　　问：理论上讲，开放透明的团队效率更高，把问题抛在桌面上谈，但是人性又爱面子，讲究所谓的人情世故。如何把握好平衡度，让大家都愿意公开讨论“真问题”呢？
　　
　　脱不花：我想这件事可以分几个层次。
　　
　　第一，要有长期氛围。
　　
　　有的公司就能做到，比如字节跳动、桥水基金，也包括得到，这要靠长期的坚持。我们公司开会时说话经常难听，但是无所谓，所有人都习惯了。
　　
　　很多老板提倡“开放透明”，其实是他跟别人开放透明，不允许别人对他这样，或者别人不敢对他这样。作为老板你得想办法，比如公开承认错误的决策，让别人充分表达不同意见，甚至主动设置挑战你的“蓝军”。
　　
　　这事挺难的，需要从上到下的长期坚持。
　　
　　第二，充分尊重员工。
　　
　　曾经我跟一个同行交流，特别惊讶。我觉得我们公司已经非常尊重员工了，但是跟那群同行在一起的时候，我特别惭愧，觉得我们是“野蛮人”。人家对员工的尊重超乎我们想象，每个人都可以自由地表达，毫不顾忌，甚至我不代表公司发言，我就代表我个人的感受。因为那次交流已经过去两三年了，我很难描述整个过程，但当时特别受刺激。
　　
　　比如我去正和岛拜访刘老板（正和岛创始人 刘东华），如果同行的同事没说话，我肯定接过话，可能四分之三都是我们俩人在说，这很正常。那次我跟他们交流，他们老板就会等同事说，同事没想好，就继续等。我当时觉得人家的老板太不“抢戏”了。我们这种累死活该，经常自己抢了好多别人的戏，还觉得自己挺辛苦。
　　
　　在跟员工沟通方面，部分的公司还是偏家长作风的。实际上，作为一个球队，每个人都要在球场上控球，这个文化还没有真正形成。公司开会，级别越高，说得越多，默认一线员工可以不说话，甚至不安排一线员工说话。于是晋升就变成了抢夺话语权。
　　
　　所以我觉得每一个上级可能要反思一下，自己话是不是太多了。我是经常反思、“屡教不改”，最近有一点进步。我经常跟罗胖（罗振宇）说我们话太多了，这是我们最大的问题。
　　
　　管理水平没有统一标准，但有一个衡量的维度：如果这家公司只有你（老板）在说话，就很可怕。
　　
　　问：管理者可能下意识认为自己大概率是对的，下属大概率是错的，所以就剥夺了他发言的时间和机会。
　　
　　脱不花：如果你真要坦诚透明，就得设置“容错率”。哪怕他说的不对，你也让他说，会有一个解释和反馈的作用。我不同意你的观点，但是我要告诉你为什么，我是从什么角度考虑的。每个人都不傻，如果有一个更好的方案摆在面前，没有人会去选择那个不好的方案。
　　
　　之所以有人抱着自己的方案不放手，他肯定不是在捍卫方案，可能是在捍卫一些其它的东西，比如话语权。
　　
　　不认怂，不让别人批评，其实是不自信的表现。我用了你的方案显得我输了，这是很糟糕的文化，因为它缺乏建设性。
　　
　　一个好的公司文化，可以让大家随便“认怂”，大方承认我错了，你的方案更对，这才是自信的表现。
　　
　　第三，建设性地批评、提意见。
　　
　　我在《沟通的方法》里面写了怎样建设性地批评和提意见。这一节对我触动挺大，越写越觉得要写很多话，因为批评通常是带着情绪的，很难做到正确地批评。
　　
　　这本书很多人给我反馈，我万万没想到的是很多家长说批评那一讲对他们帮助很大，他们学会了正确地批评，再也不吼孩子。（那一讲）我其实是写给管理者看的，没想到家长们真是活学活用。
　　
　　给人提意见，为什么别人会难受？除了好面子，还有一个原因是你提醒的方式不对，让人很难接受。你提意见就是在否定别人，把别人标签化、妖魔化，就是在职场PUA，那么人家是要反抗的。
　　
　　我建议绝大部分管理者批评别人时，要一对一，不要在会上当着众人的面，也不要在工作现场批评人。比如这几天公司办个大活动，有个下属接待嘉宾没做好，你只需要纠正他，但是不要在现场批评他“怎么回事，没跟你说过吗？”
　　
　　问：如果过了工作现场就忘了批评呢？
　　
　　脱不花：这是对管理者的要求，你不能忘。很多人认为这是给人留面子，我说不仅是留面子，面子其实是非常次要的。从心理学上讲，一个人的“注意力带宽”是有限的。越是一线员工，注意力带宽越窄，管理者级别越高，注意力带宽越宽，可以处理更多任务。
　　
　　你当众或在工作现场批评，他的注意力带宽已经完全被情绪占满，大脑只分泌皮质醇（一种“应激激素”），你后面说的话，他根本听不见，不是价值观上不接受批评，而是生理意义上的“听不见”。当一个人皮质醇“爆棚”时，他的大脑处理不了复杂信息，分不清这是你的爱护还是要求。而一对一批评时，他通常不会作出这样的应激反应，沟通效果会更高。
　　
　　问：批评容易让管理者失去权威性，起不到激励效果，一味鼓励是不是也有问题，如何拿捏好批评的尺度？
　　
　　脱不花：第一，你觉得拿捏不好，就一对一沟通，让他先说。“刚才发生一个事儿，我不是特别满意，但是我不了解情况，你先说说。”这时候你其实在做信息对称的工作。
　　
　　批评最怕的是，管理者把话全说了。因为只要有一个细节看不准，你的批评就是偏见。如果信息对称了，你会发现有时候不是他做错了，而是他没有资源；有时候不是他价值观问题，而是他缺少工具。如果资源没有协调好，我来教你怎么办。如果他错了，你就说“有个地方咱俩看法不一样……”说完之后他肯定分得清对错。
　　
　　批评最难的一步叫“重启”。当你批评完，他的心理能量已经耗尽，痛苦、后悔、各种焦虑……这时候你得帮他重启。很多人认为重启就是表扬，“你整体挺好的，不要有压力”这种话就很虚伪，他怎么可能没压力？实际上，重启指的是把话语权交给对方，落实接下来怎么办。
　　
　　他可能说出一二三四，有的对，有的不对，不对的地方你再纠正他一次，绝大部分对了，你就可以给他一个鼓励，这个肯定就是真实的。以一个星期为限，下周让他主动找你反馈这几条措施落实怎么样。长达一个星期的过程，你这个批评才算完成。你跟他谈话的瞬间不是批评。
　　
　　我经常讲，批评不是证明你对，而是为了让他好。基层管理者可能比较容易犯这个问题，因为他手上权力不够，其实没有用，人家转头就骂你傻X。高层情绪失控的相对比较少，因为他资源够。

　　上下级如何建立信任？
　　
　　问：沟通的重要前提是欣赏和信任，如果上下级之间的信任破损了，应该怎么修复，谁更主动一些？
　　
　　脱不花：谁的需求更旺盛，谁对谁依赖更多，谁主动。
　　
　　很多时候大家会忽略关系的重要性。一个沟通场景是短暂的，可能吵个架几分钟就结束了，但关系是长期的。很多上下级因为一次误解或冲突，不沟通了，首先对下级损失很大，如果你还是在这个公司工作，上下级关系不会改变，哪怕你调岗，他也是你前领导，你在公司就有了一个别扭的关系。
　　
　　即使你离职了，你的现老板说你好坏不一定，前老板对你的评价，杀伤力太大了。你跟一个人共事两三年，这个人一直在你的履历表上，干嘛留一个彼此不再想联系的人呢？
　　
　　作为上级，你也不要认为只有你能威胁下级，每个公司都需要人才。每个人加入一家公司，肯定会去问这家公司的前员工。你在前下属那儿的口碑也很重要。
　　
　　沟通是有“陪审团”的。你跟同事、上级闹不愉快，不只是你们两个人的事，所有同事都在看，你是不是理性、是不是表现出了建设性。对上级也是一样，你要是“故意刁难”一个下属，不仅你的下属会看着，你的老板、同僚也在看着，你可能欺负了一个下属，下属很弱势，他没办法。大家都有基本的正义感，很有可能你耍了一次痛快，就完蛋了。更别说在今天这个环境，监督是无处不在的。
　　
　　关系是非常长期的东西，而且这种长期性往往不以我们个人意志为转移。
　　
　　跟普通人一起干成事，才叫管理能力
　　
　　问：乔布斯讲“顶级的人才，不需要维护自尊心”，这样的观点就错了吗？
　　
　　脱不花：拿乔布斯和扎克伯格打比方吧，不适用大多数情况。第一，顶级人才肯定是极少数，对绝大部分管理者来说，咱自己也不是顶级人才，但你能带领普通人干成事，这才叫管理能力。用顶级人才干成事，也不能算你有管理能力，人家到哪儿都能干成事。
　　
　　顶级人才有巨大的自驱力，什么都不用管，但是你要问顶级人才这事，我只有三个字——我不配。如果他是顶级人才，他为什么不创办一个比“得到”更好的公司？为什么不去比“得到”大得多、给几倍薪水的地方？我们绝大多数都是普通人，管理者带队伍其实是普通人跟普通人之间的合作。
　　
　　乔布斯还有后半句，为什么顶级人才不需要维护他的自尊，因为你能给他巨大的成就感。乔布斯带队伍，做iPhone设计，全世界都知道，那种成就感本身已经能带来极大的满足。
　　
　　我自己觉得公司给员工回报这件事是整体的，钱是一部分，离家近、有成就感、感到和谐也是一部分，这些是加总的。如果老板特“混蛋”，但是给钱是别的公司10倍，我觉得可能也能忍。问题是老板混蛋，工资也没有10倍，大家凭什么忍？
　　
　　如果给不了10倍工资，我们就得想能不能给一点别的，工作成就感能不能多给一点，大家的自尊心能不能维护一点，工作氛围能不能和谐一点。
　　
　　当然这得分人，不是每个人都想去拼刺刀，有的人就想处在相对稳定的环境中；有的人就是喜欢这个领导，特别有安全感；有的人就是要干新事，只有新事能刺激他。管理者要根据每个人的偏好去激励他，别让那些求稳定的人去拼刺刀，也别把愿意拼刺刀的人按在传统队伍里。
　　
　　优秀管理者的共通之处
　　
　　问：管理者有不同风格，作为CEO您肯定带过很多部门，那些有活力的团队，管理者有没有一些共性？
　　
　　脱不花：第一，优秀的管理者比较能发现员工。有很多对我直接汇报的下属，他们都是公司的中高层，那些业绩比较好的团队，管理者会不断跟我说，部门谁谁特别好，成长特别快。其实也没到打绩效、提拔人的时候，他是下意识的。
　　
　　第二，比较擅长营造学习氛围。每个人的方式不一样，有的带队出去学习，有的内部搞学习机制，基本上业绩比较好的部门都有“比学赶帮超”那套小办法。
　　
　　第三，跟上级沟通频率高，比较多地跟你对称信息，上下级之间肯定需要信息对称。有一些同事说“花姐不支持我们工作”，我说话可能比较难听，“我都不知道你干啥，咋支持你工作？”我并不是限制你的资源，而是我们之间的信息不对称。
　　
　　如果你能经常跟上级反馈你的工作，聊聊工作进展，发现了什么问题，在解决什么问题，自然而然上级知道越多就越关注，他越关注就越重视，他越重视你资源就越多。
　　
　　问：只对称好的信息，是不是就成了邀功？也需要对称一些问题。
　　
　　脱不花：对，这是老板的责任。领导力就体现在你能警惕，保证组织“干净”、坦诚、不断进步。如果有一个人跟你关系过于好，明显好过其他人，作为老板，你要反思：一定是你给了他机会。你如果不“买账”，他就没这个机会。
　　
　　一号位要善于“翻译”愿景
　　
　　问：企业需要一把手传递愿景、感召员工，如果员工“不相信”怎么办？
　　
　　脱不花：信念感非常重要，如果我们都不相信自己所做的事，有什么动力去支撑自己克服困难？
　　
　　作为一号位，你还有一个责任——“翻译”你的使命和愿景，不能说一百年后我们要做成一个东西，请你现在相信吧。你的员工才20岁，他连两年后的东西都不会去想。有些创业者指责下属没有远见，我就说你们讲点理，这孩子21岁，大三实习，他人生中看到最远的事可能就是中学六年。你都40岁了，当然知道。
　　
　　如果你的员工很年轻，你就把长远的目标“翻译”成若干短目标，得给员工基本抓手。比如爬100楼，总不能飞上去，你要给人家第一个台阶。反向思考，如果你相信的东西翻译不成短目标，那么它可能就是假的。
　　
　　第二，要“翻译”成跟下属相关的事情。我们见过太多愿景跟员工个人没关系。我为什么要为之奋斗呢？我就是打一份工，今天在这儿，明天还不一定呢。年轻员工越来越看重工作的意义感，如果你不能把你相信的事翻译成跟他相关的，他就不认同。
　　
　　这两层“翻译”工作非常重要。
　　
　　对于管理者来说，有个词被妖魔化了，叫“讲故事的能力”，大家一听老板讲故事，就觉得他特别会“忽悠”。其实讲故事是把人放到真实的场景中，用基层员工也能听懂的方式，让大家去理解。
　　
　　很多企业家特别喜欢一个讲“寿司之神”的纪录片，因为只有那种朴实而具体的东西才能打动人。你回家可以反思，如果你给员工讲的故事没有达到寿司之神的标准，员工不相信很正常。
　　
　　我们公司入职一定会讲两个故事，第一个故事是我们作为公司创始人犯过最大的错误，大家听得很开心。其实讲这个故事有目的，因为犯过这么严重的错误才使得我们成为今天的我们，反思非常重要，每一代人都不应该忘记。更重要的是，让我们的员工知道他可以比老板更高明。
　　
　　第二个故事真实地发生在一线用户身上，告诉员工你今天做的事情可以影响到这样的人，甚至改变他的命运，大家就不会觉得在“搬砖”。
　　
　　问：最后一个问题，您认为沟通的本质是什么？
　　
　　脱不花：本质上，沟通是一场无限游戏。
　　
　　我十分喜欢一个象征，那就是灯。认真与人沟通就是在传灯。在我的想象中，人生最好的样子是一口真气不散，修己、传灯、度人。