乐扣乐扣是如何成功打开中国市场的呢?纵观，产品高质量是一个因素，但更主要的因素在于它的营销管理。它很重视消费者需求，并常以市场需求来指导自己的营销管理，并尽可能使各个分公司和经销商间建立良好的合作关系。
 

　　乐扣乐扣在营销管理上，采取了很多科学的奖励机制，比如：对于完成年销售额的经销商，将给予一定比例的让利返点。同时经销商每新增加一个柜面，都会给予一定的赞助上柜费和设计方案……通过这些措施来增加经销商的销售正能量，提高长期合作意向，稳定发展起来的地区优势。
 

　　与此同时，乐扣乐扣也会适当控制经销商对产品的形象维护。它会定期下市场对商超专柜摆放的美观程度和促销活动情况进行调查，并根据公司的统一要求给予相应的调整，使其产品的各地区销售形象和总部的保持一致。
 

　　而对于促销人员，则主要由经销商负责招聘并进行管理，公司唯一要做的就是定期对优秀人员进行培训，并给予一定的补助。这样一来，在提高员工促销技能的同时，也使员工更加了解到产品的性能和特点，也增强加了员工对于产品的归属感和满意度。
 

　　此外，乐扣乐扣的产品还主要侧重于家庭主妇，经销商在招聘促销人员时，一般会倾向于有耐心、亲和力强的女性，这样促销人员更能结合亲身体验，向消费者准确地传达产品优越性的信息。
 

　　细节决定成败
 

　　吸取失败的经验，也是成功的必经之路，看雅客的人才为何离职率奇高——
 

　　像娃哈哈、韩国乐扣乐扣等知名公司，在营销管理执行过程中，能将其营销管理做得如此到位的案例数不胜数，但是商场犹如战场，有人会成功，也有人会失败。雅客就是这样一个案例。
 

　　在雅客有一种现象：花大量精力招来的人离职率奇高，很多城市甚至一直在招聘营销人员，但总是到不了位，经销商意见也很大，这导致了雅客的不成功。仔细分析，有以下原因：
 

　　其一，雅客的考核体系比较繁琐，在薪酬管理上比较看重提成，这导致其很难招到优秀人才。另外在绩效考核方面，无法做到客观、全面，太过偏重财务指标(比如销售回款)了，而轻视了对非财务指标的维系(比如客户关系维护等)，这导致营销人员重市场开拓，轻市场维护。
 

　　其二，雅客的高管大多一直集中在闽南这个圈子里，导致了高层动荡不断，高层动荡了，中层也不会太稳定，再加上风气和帮派的不良现象，导致基层员工也在不断流失。这些都是雅客执行力弱的原因之一。
 

　　其三，雅客还有一个特别突出问题就是费用核销机制。它沿用了A模式管理中的比率式费用模式，目的是为了控制人为的超支，以费用和销量直接挂钩，但事实上，其执行起来就走了样，很多经销商和营销人员认为该报销的而没有报销，这就会产生不公平的心理，也导致了经销商和营销人员占用销售费用和贪污挪用的现象，更有甚者以窜货来报复公司等。
 

　　这些成功和失败的案例，将会给我们农资行业带来如下的启示：
 

　　娃哈哈让我们看到了成功的整体营销执行过程，在营销渠道中，使相关人员彼此之间保持友好合作关系的同时，给予组织结构各个层面合理的规划并成功执行。而乐扣乐扣在对分公司与经销商之间的合理管理，以及促销人员对最终消费者之间的满足，实现了其在销售渠道上的良好效果。而雅客的教训，让我们认识到在营销管理过程中，对于人员的正确界定也是非常重要的，另外企业还应根据营销环境的变化及公司的实际情况，来适时调整其营销活动，以保证管理目标的实现。