模式四：直线集中模式

　　这是最普遍的一种民营企业成长模式。美国哈佛大学致力于家族式企业研究的学者唐纳利认为，同一个家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。这七个条件是：

　　.家族成员由于公司的关系，决定个人一生的事业;

　　2.家族成员在公司的职务影响他人家族中的地位;

　　3.家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票;

　　4.即使家族成员正式参与公司的管理，但他的行为却在反射这家公司的信誉;

　　5.公司与家族的整体价值合而为一;

　　6.现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事;

　　7.家族关系为决定继承经营管理权的关系。

　　美国另外一位学者、哲学博士丹尼斯杰弗则认为，由一位或数位家族成员所拥有和控制的企业即为家族企业，血缘、工作、所有权这三种共同体构成家族企业的精髓。

　　这些企业最初的创始资本往往来源于家族内部成员，资本积累过程也往往是企业资本自我滚动的过程，即使形成了一定的资产规模，仍维持着家族资本结构，由家庭成员持股，股权没有向家族外成员扩散。因此，她们又是中国家族企业的代表者。在产业战略方面，她们是专业化经营的典范，集中于一个产业或一个产业的少数几个环节，形成产业集中性的经营规模优势。从现状看来，他们的经营规模不是特别大(普遍在10亿元以下，大多在2-3亿元的资产规模以下)，但却常常是行业的龙头或佼佼者。宁波的方太厨具公司、温州的大虎打火机厂和东艺鞋业公司以及北京的曲美家具公司都是该模式的典型代表。

　　从中国企业的成长史看，方太厨具应属于长寿公司了，当年与她一起叫卖厨具的很多知名厂家现如今都不知去了哪里。从股权结构和管理模式看，这是一家典型的家族企业，茅理翔任公司董事长、儿子茅忠群任总经理，股权由家族成员持有，产业集中于厨具，理念是做中国的“厨具专家”，尽管在基础设施等其他领域有投资，甚至打算投资于教育事业，但茅氏父子的经营重点与核心仍然在于厨具，而且似乎没有把重点转向产业多元化的迹象。

　　可以说。这一模式的出现是历史条件的产物，大批民营企业走的是这个路子，不是夫妻携手，就是兄弟并肩，或者是上阵父子兵，突出的优势是决策效率高、市场反应速度快，发展稳健，但对主要领导者的个人依赖性非常高，有的企业可能会对于外来高层次人才的吸收产生排斥现象。这种模式往往是民营企业发展过程中第一次创业阶段的主要形式，到了第二次创业时期，往往会出现模式分化，有的走向股份制，向第五种模式过渡，有的可能演化为第一种模式。不过，从实践看，如此分化大多发生在第一代创业者将经营权交给新一代领导人之后。企业经营规模的扩大使得股权结构的变化成为必然。当然，也会有不少企业长期坚持直线集中的模式，并在一定条件下能够取得优异成绩。

　　模式五：核心扩散模式

　　该模式往往是上一种模式的演化结果。处于这种模式的企业早期创业资本来自家族成员，最初的股权结构也是家族成员组成的封闭性特征，没有外人参加。正泰集团的董事长南存辉在1990年从“求精”电器厂出来准备扯起大旗的时候，资金成为一个首要的制约因素，怎么办?向银行借贷，不要说借不到那么多钱，就算能借到还本付息的高额风险也令人望而却步。寻找合伙人，吸收新股本成了当时唯一的办法，也就在这样的背景下，他的弟弟南存飞以及朱信敏、吴炳池及林黎明等亲友相继加盟，成为股东。南存飞是亲弟弟，朱信敏是其姐的儿子，吴炳池是妹夫，只林黎明稍远，但仍然沾亲带故。一个典型的家族企业出现在柳市镇。

　　主要矛盾和次要矛盾是自始至终相生相克地结伴存在的，在企业发展的不同阶段消长更替。家族企业在初创阶段的主要目的是尽快地赚钱，进行原始积累。那么这时候，家族式的管理在白手起家、共同创业的阶段无疑是最合适的，但当企业发展到了一定规模进入了平稳发展的阶段的时候，其不足之处也逐渐显现出来，温州的家族企业也不例外，家族式的管理很多过去成功的因素逐渐转化为消极面，甚至成为障碍，主要体现在以下几点：

　　一是家族企业文化上的排他性，影响了对人才、技术等社会资源的整合;二是家族亲情关系和企业管理关系纠缠不清，使得生命活力减弱;三是创业激情隔代递减、“富不过三代”法则显现威力。