温晓华表示，QQ、MSN、微博、微信这些社交媒体可以用在企业内部的人才共享和知识分享上。举个例子，产品研发一般是研发部门的职责，但是市场部、营销部等其他部门的同事也可能有好的点子。如果企业能设立一个平台，让各个部门的员工到这个平台上来分享他们“微创新”的点子，从中爆发出来的创意可能比企业花大价钱请外部专家出谋划策还要强很多。另外，现在公司的90后员工是伴随着社交媒体成长起来的一代人，公司如果不懂得运用社交媒体，不懂得通过社交媒体去了解他们，可能很难赢得这部分员工的心。在营销方面，以前企业往往交由外部的市场调研公司来搜集消费者信息，但是在大数据时代，企业可以通过一些渠道收集消费者数据，再根据这些数据来为消费者量身定制营销策略。数据分析还可以使广告投放更加精准。IBM做过一个调查，发现70%以上的人在看电视的同时会使用其他多媒体设备。企业可以尝试这样的广告方式：播放电视广告的同时，在屏幕下方出现二维码，消费者拍下二维码就能享受优惠。通过这个方式，企业就能知道哪个时段、通过哪个频道投放的广告能有效到达消费者。
 

　　立白集团生产运作部计划副总监李梓华为《中国经营报》的读者们讲解了立白的供应链管理经验。立白的供应链管理有三种模式。计划管理模式，这是制造企业普遍采用的供应链管理模式，即根据每年的销售需求和年度计划，规划和布局各个工厂的资源，确保各个区域的生产和供应需求得到满足，同时确保效率最高。在立白，因为每一个品类产品需要的原材料和设备各不相同，所以每一个品类产品的供应链是独立管理的，这是分品类管理模式。此外，立白在拿到销售计划的同时就制定采购计划，以快速满足各个工厂的生产需求，这是计划和采购一体化运作模式。
 

　　李梓华介绍，在采购管理方面，立白采取商务和业务分离的办法，由采购部门负责商务和客户关系的维护、合同的签定及相关问题的处理，业务部门进行具体的业务订单操作。立白使用的原材料，某些由一个供应商统一向立白全国的生产基地和OEM加工厂供应;某些则采取集中采购、规模采购的方式，即由总部将商务谈妥之后，各个分公司各自向总部指定的供应商采购;而大部分的原材料采购自建立在立白工厂周边的卫星供应商。
 

　　据悉，立白大部分日化产品的配方每两年升级一次，这在某些国际日化巨头内部是不可实现的。这也足见立白对研发创新的重视。立白集团创新研发中心品类基础研究主任工程师沈兵向学员们介绍，近几年立白的研发投入在销售额的3.5%左右，全国研发人员合计100人;立白拥有两个国家级“高新技术企业”，并被国家批准为“博士后科研工作站”和国内首家日化企业“院士企业工作站”。
 

　　创新也是立白应对内外挑战的必然选择。许晓东透露，日化行业的原材料价格一直在上涨，特别是2008年之后，原材料价格涨幅很大，这给立白的生产经营和成本控制带来压力。面对这一挑战，立白不是将成本转嫁给消费者，而是通过对内挖掘来化解，比如内部工艺流程的改造和创新、对原有配方的改良、新产品的研发等等。同时，立白正致力于研发可再生的替代型原材料，并且取得了进展。
 

　　广州立白企业集团有限公司是国内日化龙头企业，创建于1994年，总部位于广州市，主营民生离不开的日化产品，产品范围涵盖“织物洗护、餐具洗涤、消杀、家居清洁、空气清新、口腔护理、身体清洁、头发护理、肌肤护理及化妆品”等九大类几百个品种，营销网络星罗棋布，遍布全国各省(区)、直辖市。