为什么HRBP特别喜欢聊角色而不是聊岗位？今天，我们来聊一聊人力资源角色是如何演化的。

1、尤里奇的人力资源四角色

大家比较熟悉的戴维尤里奇——HRBP倡导者，他老人家1997年，把人力资源管理角色定位为“战略伙伴、变革代理人、员工发言人、行政管理专家”。

尤里奇主张，关于人力资源价值的思考，应该关注于它对组织的贡献，而非其功能性活动的内容。也就是说，重点看它做了些什么，考虑使用者或顾客从它那里获得了什么，它向利益相关者提供了什么。

为什么尤里奇要提出这么一个人力资源四个角色，这跟人力资源六大职能模块有什么关系？

回答这问题之前，我们先回顾一下人力资源角色的发源。显然，尤里奇不是第一个提出人力资源角色，第一个是韦伯。

2、韦伯的人力资源角色理念

1922年，韦伯在探讨官僚组织结构特征时，他最早谈到人力资源角色，他说，人力资源管理者是“通过管理层级(the managerial hierarchy)中的正式角色(formal role)完成其组织任务”。

韦伯认为，组织之所以任命专门的人力资源管理者来承担诸如人员任命、员工指导、人员安置等任务，是基于这些人的经验和资格，因为他们能够胜任“工作描述”所要求完成的任务。

韦伯强调，人力资源的职能角色，需要重点考量组织层面的特征，比如组织结构形态、管理层级状况、工作任务特点、职责权力与义务，这些组织变量是限制或促进人力资源管理职能角色的关键要素。

在韦伯对人力资源角色研究中，体现了人力资源角色不是单一的，而是由不同具体的子角色构成的。

正是韦伯的研究，启蒙了人们对人力资源管理角色的探索之旅。

3、角色理论的不同流派

20世纪30-40年代，一些学者开始将戏剧中的“角色”概念引入管理学。戏剧中的“角色”原指规定演员行为的脚本。社会学家认为，人在社会关系中的地位规定了人的社会行为，这类似脚本规定了演员的行为。

于是，角色概念开始从社会学、组织心理学被大量引用，由于“角色”包含的问题纷繁复杂，从而也形成众多的管理研究流派。

1962年，学者Turner将“角色理论”划分为主要两大流派：一是结构主义流派，强调角色是主体对于他人提出的期望而产生的规范的服从，二互动主义流派，倾向于将角色既看作为对规范的简单服从，还包括主体在与他人进行相互的、适应性活动。

结构主义研究重点是角色扮演、角色行为、角色期望、角色冲突等内容，而互动主义研究的是角色与情景、角色与人格、角色与价值观等内容。

也就是说，从20世纪60年开始，角色理论基本上在管理界得到推广和认同。

4、人力资源角色的基本含义

从角色理论到人力资源角色的研究，于20世纪70年代开始，在80年代得到发展，90年代实现了大跨越，21世纪以来，人力资源角色理论已成为战略人力资源研究一个重要主题。

不过，学者忙于讨论，似乎忽略理清“人力资源角色”概念，一定程度上阻碍大家对人力资源角色问题的理解。

社会学的角色概念主要是针对个体而言，但在人力资源，“角色”既有组个体概念，也有组织概念。

比如他们将人力资源管理职能角色(HRM function role)、人力资源管理角色(HRM role)、人力资源部门角色(the role of HR department) 、人力资源管理专业人员角色(the role of HRM professionals)交替使用，概念很容易混淆。

为什么出现这个现象？有人说，因为人力资源学科缺乏自有理论，大家在讨论的时候，只能借助于心理学、社会学、经济学和战略管理学等其他学科的理论概念，导致人力资源基础研究的缺陷。

到底怎么理解人力资源角色呢？它跟人力资源六大职能模块是什么关系，综合学者们的研究，我们认为，“人力资源角色”主要有两层含义：

第一层含义，它包括人力资源管理职能所有工作内容，体现人力资源管理职能在组织中的地位、关系和作用，简单的说，人力资源角色是包含六大模块的，因为六大模块属于人力资源内部的职能分工。

第二层含义，指的是从事人力资源管理的个人，在具体人力资源工作中表现出来的一套行为模式，“个人”——既可以是原来人力资源专业人员，也可以是业务管理者，也可以是一个新型管理者（人力资源业务合作伙伴）。

由此可见，人力资源角色理念对传统的人力资源管理，从外延和内涵都开始了升级。

5、人力资源角色提出的背景

在20世纪70年代，一些学者注意到，与公司其他的组织职能相比，人力资源管理在组织价值创造中的贡献，遭到企业管理人员的广泛质疑。

由此可见，业界喊出来“炸掉人力资源部门”的声音，早在70年代就响起了，而不是从90年代开始，为什么人力资源职能管理遭到信任危机呢？

因为人力资源本质是抽象的管理工作，对业绩贡献是间接性和延迟性的，人力资源管理在组织中的价值产出、职责边界、角色定位等问题普遍存在。

当时，就有评论家建议，人力资源应当按角色重新分类，而不是只按照人力资源管理的职能（模块）来分类，但是，大家一直没有达成共识。

不过，大家有一个基本共识是——人力资源管理职能与人力资源角色之间存在紧密的关系。

6、利益角度——人力资源服务传递者角色

1984，学者Tusi建议，通过“多重利益相关者视角”， 人力资源管理人员应该开始扮演的新角色。

Tusi版定义的人力资源新角色包括：“各级客户(高层、直线经理、员工)需求的满足者、为相关群体提供传统服务的行政者以及顾问角色”。

Tusi主张人力资源要以顾客为导向，着眼从传统行政管理角色向服务传递者角色(the service-delivery role)转变，这个观点契合了当时时代的诉求，也为人力资源角色转型指明了方向。

7、智力角度——人力资源连续体角色

1986，学者Tyson和Fell提出人力资源连续体角色模型，核心维度是“智力程度的高低”。

该模型的三个新角色分别是：最左端是“雇员”(clerk of work)角色，最右端是“建筑师”(architect)角色；“契约管理者”(contracts manager)角色位于“雇员”和“建筑师”之间。

如何去衡量“智力程度高低”这关键维度？

两位学者认为，主要取决于高层管理决策方式、人力资源活动的计划范畴、人力资源人员的专业程度、人力资源人员参与组织文化创建的卷入程度这四个参数。

Tyson和Fell的连续体模型不仅刻画了人力资源管理角色的不同类型，而且具体分析影响人力资源管理角色的相关因素。

8、战略角度——人力资源战略伙伴角色

20世纪80年代中后期，受战略管理思想影响，研究者开始从战略视角剖析人力资源角色，学者们开始意识到，人力资源要从服务型角色向战略角度推进。

1990，学者Schule提出，人力资源管理人员需要从“专业的个人贡献者”向“人力资源问题的领导者”转变，并力争成为“管理团队的参与者”。因为Schule关注到越来越多的组织将人力资源职能向直线部门转移。

Schule版的人力资源新角色为包括：业务人员、变革塑造者、组织咨询师/职能部门伙伴、战略规划师、人才管理者、资产管理者以及成本控制者等具体角色。

1992，学者Wiley把人力资源管理角色分为三个层面：战略层面、法律层面和运营层面：

（1）战略层面，人力资源要成为顾问、评价者、诊断者、变革代理、战略促进者、业务伙伴、成本管理者等角色；

（2）法律层面，人力资源表现为顾问、审计师、法律推动者、调解人；

（3）运营层面，人力资源要成为顾问、变革代理者、消防员、员工支持者以及政策制定者角色。

尽管大家开始提出“人力资源战略伙伴角色”，但是，学者还没有完全清晰的定义个角色要干什么，也没说清楚人力资源与战略的关系。

9、产出角度——人力资源四角色模型

1992年，学者Storey通过对15家英国公司与公共服务部门的案例研究，提出人力资源四角色模型，即变革者、监督者、建议者、仆人。

Storey通过这个模型开始对人力资源角色与组织战略、人力资源战略间的关系进行更加明确的阐述，将人力资源管理风格和角色类型进行四个维度的组合。

这个模型的逻辑在于基于两条轴，一是战略性，从业务设计出发，二是干预性，实践活动出发。

跟Storey版的四角色模型有点像，在1997年，尤里奇提出自己著名人力资源四角色模型，他更侧重一种更接近实践的视角——价值产出。

尽管后来，尤里奇针对人力资源角色迭代升级，比如主张采用“战略参与者”(strategic player) 来取代“战略伙伴”。尤里奇认为，人力资源管理不仅需要成为战略管理团队中的一员，而且必须参与到战略决策过程,为组织做出战略贡献。

但是，后来的人力资源角色研究者，基本都沿用1997年尤里奇版的四角模型，经典就是经典。

10、情景角度——人力资源角色的本地化

不管是Storey版还是尤里奇版的人力资源角色模型，其实他们还是基于理论基础上的推演性分析，不能够反映出人力资源管理在组织中的真实状况和复杂性。

之前的大多数研究都是以美国或英国情景为主，可能无法对其他国家情境下人力资源管理的角色分类提供合理性解释，于是，一部分学者结合不同区域的场景去理解人力资源角色。

比如，学者Brewste研究发现，在欧洲的某些国家，雇员人数超过200人，人力资源管理政策是集体制定的，而人力资源管理任务完成则由人力资源管理部门与职能部门共同承担。这种情景下，人力资源某些角色会必然受到限制。

学者Boumois和Fiella发现，在法国，企业人力资源管理职能主要承担建议性角色；在西班牙和意大利，尽管人力资源管理人员在董事会占有一席之地，但人力资源管理活动与职能活动的整合程度比较低，承担的角色也大多无法达到战略性角色的程度。

11、人力资源角色演化逻辑回顾

最后我们来总结一下——为什么人力资源职能管理向人力资源角色等方向演进呢？

主要的原因，一随着企业外部竞争环境变化，二是企业内部组织职能内生式升级，自20世纪中期起，企业内部的人力资源职能有两个典型转型路线：

第一条路线，伴随组织结构和组织文化变革，人力资源管理职能逐渐从事务管理层面向战略性活动层面转变，传统的人力资源管理从产业关系与集中谈判，开始向人力资源开发、工作场所学习、人力资本等方向进化。

第二条路线，随着技术革命和管理信息化，人力资源管理的职能配置由集权式向分权式演进，人力资源管理活动由单一化向一体化调整。

怎么理解人力资源的“集权与分权”和“单一化和一体化”？

2006，学者Mireia将人力资源职能形态划分为七种类型：

（1）人力资源管理部门完全负责人力资源管理活动；

（2）人力资源管理部门承担主要人力资源管理活动，由业务部门辅助；

（3）人力资源部分部分外包，即活动外包或任务外包；

（4）人力资源管理专业性外包，业务部门共同承担一般性责任；

（5）人力资源管理是高层领导的共同职责；

（6）人力资源管理是组织内部代理人的共同职责，

（7）指认一名代理人负责一项人力资源管理任务；

简单的说，不借助代理人来主导人力资源管理活动的，属于为一体化；将任务下放给业务管理者、或者外包给第三方机构的，可以归集为分权化模式。

显而易见，人力资源一体化、分权化己成为当前及未来人力资源发展的主要趋势，人力资源角色只是跟随这些趋势变化的产物。