加多宝业务员一天要拜访约40个终端点，每个终端一周至少拜访一次作为循环。海报等物料更换信息可以一周之内统计到内部网络上供市场部使用。马志辉负责的另一家小店位于位置更好的丁字路口，赶在6月之前，加多宝为其更换了一个带灯箱的店铺招牌。脉动的业务员曾经劝说店主换脉动店招，店主没有同意。加多宝并不给业务员提供营销费用以抢夺这样的广告位置，但是一个勤快的业务员可以令公司获得优势。

　　是否主动维护能够极大程度地影响销售。路边报摊最为典型，“一家报摊一个月能销售30至40箱，去年没有特意维护的时候，这个季节一个星期只能卖一箱。”报摊没有库房空间，贴海报的可能性也比较小，马志辉就说服老板把窗口正对外的那一排饮料空间让出一大半给自己，码上一溜儿加多宝，看上去特别醒目。

　　对于这家处在特殊时期的公司，这些高效率的业务员至关重要，通过他们，各个渠道终端被第一时间告知加多宝的动态，减少因混乱带来的销售损失。

　　加多宝的销售网络组织相对扁平化，这也得以让总部指令快速传递到业务员这一层级：五大销售分公司以下是约50个销售大区，大区下辖约500个办事处，办事处管理着8000位业务员。从渠道划分看，分为现代、批发、小店、餐饮和特通(学校、加油站、政府食堂等特殊销售点)。

　　加多宝清楚业务员团队的价值。一直以来，行业内加多宝业务员的收入水平都处在上游，今年情况特殊，此前就已经下达了几次涨薪的通知。尽管官司败诉，“到目前为止加多宝业务员流失率为3%，行业平均流失率为5%至7%。”加多宝营销事业部总经理李春林说。

　　这个网络保持了稳定，最重要的原因是这家公司将商业利益很好地分配到了这个体系当中，经销商能够获得可靠的利润。

　　加多宝在每个省设一个总经销商，总经销商下面可以发展多个经销商、邮差商。在经销商完成销售任务后，按照销量返点，总体上能够保证每箱5元左右的利润，邮差商获得每箱4元的利润;而零售商的利润在每瓶1元。

　　加多宝每年的销售目标是在上一年度基础上提高10%，然后再设定挑战目标—再提高20%，这并不是一个激进的数字，经销商因此不会有压货的压力，而超额完成任务，还会有更高奖励。“利润返现的时间要说到做到，有的企业一拖就拖到年底，我们说好一个月返还就是一个月。”李春林?说。

　　为了保证资源能够真正到达终端，加多宝设立了一个独立的监察部直接面向董事会，每个办事处都有监察员，确保比如促销兑现等投入市场的资源到达市场，而不是中途被挪作他用。

　　一些饮料企业的业务员由经销商聘请，而加多宝业务员直接隶属公司，都享受正式员工待遇。业务员们分别负责不同的渠道，而这些终端开发和维护带来的利润直接归经销商。

　　“不同渠道上业务员都有同样的要求，就是无缝销售。”李春林说，无缝销售的策略在这次更名信息传递中发挥出强大威力，比如餐饮渠道的宣传物料有40多种，消费者只要进了餐馆，总能让你知道，王老吉更名为加多?宝“。

　　在关东店的一条街道上，所有商铺门口的玻璃门都贴着加多宝的推门贴，甚至包括一家不卖任何饮料的五金店。马志辉的想法是，即使不卖饮料，也是一个免费广?告。

　　马志辉的努力颇见成效。她6月完成的销售额是8000多箱，比计划的1200箱翻了多倍。这实在是一个令人吃惊的现象。尽管这期间不断有加多宝和广药之间关于商标案的各种起起伏伏的新闻出现，但这个业务员与经销商共同维护的渠道保持着良好的运行。

　　旺季要持续到10月，其他公司的业务员也在抢，抢更多的冰柜陈列，抢更好的海报位置，抢更多的销量。加多宝要做的，是不被任何竞争对手抢去领先的机会。