2009年春节刚刚过去不久，北京前门内联升鞋店一层收款台，进行了一场"对决"，对决的结果将决定内联升一次内部变革，而这次变革可能决定内联升的命运。

　　走上"对决之路"，内联升经历了一场痛苦的煎熬。

　　此前，内联升现有生产系统只能统计出产品的数量，却不能管理产品的颜色、尺码。由于主打商品为手工制作，本身就难以标准化生产，质检也只能依靠人工逐双检验，不仅成品鞋出厂后分等级，加工过程的半成品也是如此，品质有瑕疵的产品或半成品无法返工，只能做降级处理，转入其他销售环节。以大栅栏和王府井两家门店为例，由于门店自行管理商品库存和向仓库要货，常常导致销售冰火两重天：一部分商品大量积压滞销，另一部分商品因补货不及时而断码断号。

　　当时刚刚加入内联升担任总经理的程旭意识到内联升信息化系统的升级工作迫在眉睫。他提出上线企业资源规划(ERP)系统，精确化管理库存的建议，然而提议一出却遭到内联升内部各个层面的反对。

　　在内联升的领导看来，门店商品管理不必要精细到每款商品颜色、号型的数量，而且当时两家门店实现记账功能已经完全够用，分色号管理实施难度比较大，包括盘点、人员素质要求、投入设备、投入时间成本等各种因素。

　　但从长远角度考虑，公司开至10家分店时，10家门店的存货将超过库房，存货成本将占据很大比例。现金流将直接影响未来公司整体业务的发展，上系统是非常必要的。程旭和领导层进行了反复的沟通讨论，终于令领导点头。

　　得到领导支持后，实施过程却遭遇更大阻力。一些老员工受固有操作习惯的影响，觉得条形码根本没有手工录入快捷，坚决排斥使用条形码。

　　无奈之下，程旭安排了此前对决的一幕。

　　对决这天，软件公司来的工作人员拿起扫码枪一扫，敲击一下回车，不到3秒钟，产品价格已经尽显眼前。而此时，最熟练的收款员才敲到商品编码第八位，产品的数量、单价更来不及录入。结果不言而喻，程旭完胜。

　　两个月后，内联升ERP系统正式上线。2009年也因此成为内联升信息化建设中具有里程碑意义的一年。

　　内联升的主打产品均为手工制作，老字号"传承"的气息，就在叮叮当当的制鞋声中。

　　嫁接老门店引进线上渠道

　　虽然已经对接了信息化管理系统，比法国的奢侈品牌LV的成立时间还早上一年的内联升，如今依然在艰难地寻找未来之路。

　　一百多年里，内联升偏居一隅，在老字号扎堆的北京大栅栏守着一家门脸，直至几年前其销售渠道还集中于北京为主的华北地区。这其实是所有老字号的通病。除了全聚德、同仁堂等上市公司外，大多数老字号的销售网络和品牌影响力覆盖仍然只在华北，甚至北京之内。久而久之，老字号与地方特产划上了等号，不少老字号转型为礼品，依靠当地旅游促进销售。

　　生于1983年的程旭，给内联升带来的第二个改革，就是拓展线上销售渠道。

　　事实上，内联升的电子商务尝试始于2007年，一些经销商开始自发在网上销售内联升布鞋，让内联升意识到电子商务是低成本扩大销售网络覆盖的方式。经过一年的观察，内联升着手整顿和规范现有的网上经销商授权体系，规范价格。去年，除了将淘宝官方旗舰店授权给一家较有实力的经销商，并加入了北京老字号协会统一成立的老字号网店外，内联升的官方网上商城也已于2011年上线，商城累计销售额达到30万元。