3.放大

　　“放大”的意义包括在设计营销活动时，把驱动因素包含在内，激发更广泛的参与和分享，而不是在营销活动规划结束之际，才想到“我们应该在社交媒体上做点儿活动”，然后把电视广告搬到YouTube。社交网络营销方案的核心必须是扩展体验式，即顾客可以选择通过与品牌、产品、其他用户和产品爱好者对话，从而扩展了个人体验。也就是说，借由持续进行的方案，与顾客分享新内容，并提供顾客分享的机会。基本上，社交媒体的营销方案应提供顾客觉得很棒的分享体验。因为对顾客而言，发布能激发他人兴趣的内容，就好比得到荣誉奖章。

　　在决策历程初期，消费者从众多品牌和产品中选出几个优先选项，在这个阶段介绍和推荐是强而有力的社交媒体工具。以Groupon和Gilt Groupe为例，消费者每推荐一名首次购买者，这些在线购物网站就提供推荐人奖金。我们的研究显示，此类顾客的直接推荐所激发的参与率往往比传统在线广告高出30倍左右。

　　消费者一旦决定购买某项产品，企业可运用社交媒体放大参与率，培育忠诚度。例如星巴克(Starbucks)为提升品牌知名度推出了一项比赛：在美国六大城市放置了新的广告海报，谁第一个发布海报照片就可获赠一张20美元的礼品卡。结果，这一推广活动带来效益远远超过投入成本，星巴克称其与传统促销的区别在于“投资数百万美元还是数百万粉丝”。

　　营销人员也可培育本身品牌和产品的在线群组，一方面强化消费者买对东西的信念，一方面提供消费者引导，让所买的东西发挥最大效益。例如Intuit软件公司针对个人理财软件产品Quicken与Quick Books推出客户服务论坛，用户们可在此讨论产品相关问题。结果，将近八成的问题是由用户，而非Intuit员工解决的。甚至Intuit参考用户评论，还对软件进行了数十项重大更新。

　　4.引导

　　社交媒体最能帮助企业积极主动地引导长期消费行为的改变。在消费者决策历程初期，引导他们点击既有产品和服务的相关内容，提升品牌认知度。以个人护理品集团Old Spice为例，2010年全美橄榄球联盟超级杯期间，该公司不失时机地推出Old Spice Man，希望一举扩大男性和女性市场。由前橄榄球员Isaiah Mustafa担纲演出的广告片迅速走红，在各类网络媒体的点击率高达1,900万次，该公司销售额在六个月内同比增长27%。

　　营销人员也可运用社交媒体，借由产品上市引爆热潮，如同福特在美国推出Fiesta的手法。其他案例还包括美国运通在感恩节过后的周末成功推出美国购物促销日“Small Business Saturday”，社交媒体是不可替代的一大功臣(美国运通首席营销官John Hayes对于该活动的观点，参见“How we see it: Three senior executives on the future of marketing”)。此外，当消费者准备购买之际，企业可通过社交媒体适时推出针对性方案和产品，激发点击率和销售量。例如在线男装公司Bonobos为其Twitter粉丝提供奖励，只要转发信息达到指定次数后，就能获得特价优惠。此举为公司带来了约100名首次消费者，短短24小时内该活动的投资回报率高达1,200%。

　　最后，在顾客购买后，企业可利用社交媒体倾听消费者意见。以较低成本获取消费者对于提升产品的洞见，逐渐成为社交媒体的最大优势之一。例如Intuit成立了用户论坛，星巴克利用MyStarbucksIdea.com收集顾客改善产品服务的看法，汇整后公布在其官网上。顾客反馈被分为产品、体验、参与三类，按照他们的参与程度进行排名，并列出公司积极考虑和已经实施的想法。

　　化知识为行动

　　尽管社交媒体在很多方面可以影响消费者，但就我们的经验而言，企业社交媒体的平均预算尚不足全部营销预算的1%，许多首席营销官希望提高到5%。对社交媒体重视不够，一个原因是许多高管对社交媒体知之甚少，但更大障碍是普遍认为社交媒体的投资回报率(ROI)难以明确。

　　不清楚社交媒体创造的价值，高管们自然对社交媒体战略跨出“实验室”心存疑虑。事实上，衡量社交媒体效益的方式不单单是量化和消费者观感的指标，可以精确衡量某一产品或品牌掀起的热潮，而后计算出社交媒体如何驱动购买行为。为了确保社交媒体与广泛的营销战略互补结合，企业显然必须跨多个部门协调数据、工具、科技和人才。在许多情况下，企业高层必须保持开放心胸，正视以往可能属于首席营销官的举措，加以支持，甚至身体力行。就如同麦肯锡去年的一篇文章所说：“现在，我们都是营销人员”。

　　不妨参考以下这家电信公司的经验。该公司热衷社交媒体，却不清楚它是否管用：它在Twitter上推出客服;许多促销活动以在线比赛为主;建立了粉丝网页，提供优惠特价和技术支持，并通过主动回复程序让网民参与品牌讨论。就社交媒体而言，该公司的投资相当大，因此高层想要知道该战略是否真正收效。一开始该公司进行了对标评比，与其他被公认为成功经营社交媒体的企业相较，进而发展出以下假设：

　　如果所有这些社交媒体活动改善了品牌的整体服务观感，那么它如何反映在正面在线评论量的增加。

　　如果社交媒体分享被证明有效，那么点击数和流量的提高应会造成搜索量增加。

　　如果以上两项假设成立，那么社交媒体活动应有助于提升销售。理想上，销售增加的比例应比通过广告支出提升的平均总收视点(GRPs)高。

　　该公司之后测试了这些选项，在不同时间点，尤其是增加社交媒体活动之际，减少了传统广告的投放，同时如同使用传统指标一般，模拟当时正面观感和搜索地位的提升情况。最后得出的结论是，社交媒体活动不仅有助于提升销售，而且带来的投资回报率高于传统营销。因此，把营销重心转向社交媒体显然很值得。此外，目前具备的分析基线让这家企业有信心持续推进，期待社交媒体发挥更大的作用。

　　在其他例子中，社交媒体扮演了较为明确的角色，例如协助新产品上市或弱化负面口碑。类似的分析类型可着重于热点、搜索、流量的综合效应;将该效应与销售或续约数字(或任何可能的关键指标)相联结之后衡量成果，与整体成本相比较。此举措为管理层在社交媒体投入金钱、时间、资源提供了信心和侧重点。

　　随着社交媒体活动的规模扩展，所面对的挑战就不是经费投入的正当性，而集中到组织层面，例如发展适当的流程和治理结构，明确所有社交媒体战略参与人员的角色(包括营销、客服、产品开发等)，巩固人才基础，改善绩效标准。新的能力不胜枚举，社交媒体的最佳实践才开始浮现，我们确知的是：由于社交媒体影响着消费者决策历程的每一个层面，因此沟通必须突破传统的部门限制，这将让报告线和决策权限复杂化。

　　假设监测社交媒体获得的洞见与非营销职能有关(如产品开发部门)，那么要如何快速有效地确认信息，加以传递，并且确保相关职能确实应用呢?倘若发现一个可以和关键影响人士进行有意义对话的机会，要如何快速请恰当的高管落实?如果发现社交媒体快速传播某项关于服务的顾虑，要如何迅速公开回应?诸如此类的问题是企业高管们必须正视并亟待回答的。

　　横跨广泛功能，社交媒体扩大了数字时代的颠覆性影响。同时，认为社交媒体缺乏价值衡量指标、对社交媒体存有恐惧、不确认是否管用的情况也逐渐消除。当前高管能够找出社交媒体活动的功能、接触点和目标，拟定实施计划，衡量活动效益，管理相关风险。因此，如何从公司内部人员以及外部营销人员汲取宝贵心得，最重要的是以顾客为师，并加以妥善引导。