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KM法在大型销售案中的运用

来源：未知 2013-04-01 15:43:49| 查看：次

KM法在大型销售案中的运用[/page]

中国养猪网讯：　　

在大型销售项目中，有两类人显得非常重要，甚至是一锤定乾坤，那就是决策人和影响人。这两类人是爱的人也多，恨的人也多，许多人也至始至终难以化解心坎上的结。真的是那样难吗?KM法就可以解开我们的心结。何为KM法?就是抓住对项目有决策权及影响力的个人。

　　1. 摸清项目人事图及决策机制

　　弄清楚该项目由哪些人负责，各人的职责范围与权限，该项目如何决策，从而确定工作对象(KM范围)与力度。

　　诸强华认为，项目都有支持层与决策层;支持层一般由技术、财务人员担任，决策层由主管领导或经办部门负责人担任。技术人员往往是项目的最初接洽者，技术和财务人员共同对项目可行性做出初步评估，财务人员对项目资金预算及合同付款影响举足轻重。根据项目标的额大小，由主管领导或经办部门负责人最后决策，如果没有特殊原因，决策层不会否决支持层的意见。

　　如果项目标的额较大或事关社会公益，则项目参与人更多。重大项目的参与者可能多达四方：使用单位及其主管部门、出资单位(贷款银行)、中介机构(提供招标、资信审查、资质认证、法律等方面服务)、专家组。甚至地方政府也会直接或间接干预，如领导指示、成立领导小组。依照有关法律规定，大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全项目，全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目，使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目，必须进行招标。

　　至于项目决策机制，根据其标的额大小和影响力，可能有如下形式：

　　(1)领导授权，经办人决策;

　　(2)使用单位领导决策;

　　(3)使用单位主持招标;

　　(4)使用单位与出资单位联合决策;

　　(5)政府主持。

　　在集体决策及招标形式下，必须谨记“遵守游戏规则”，而无论客户中的个别人如何告诉你会议、招标只是“走走形式而已”。

　　2. 分析KM类型、处境，确定应对之策

　　KM具有双重人格，既是集团客户的代理人，又是具有情感与欲望的个人，因此总是不同程度地具有两种需求，即项目需求与个人需求。诸强华的看法是，这两种需求从性质上说是不可相互替代的，但在量上具有一定的替代效应。这就是说，我们既要从产品和服务上满足(至少是基本满足)客户的业务需求，也要通过客情关系的培植，获得客户的倾向性支持(至少是认可和接受)，两者缺一不可。如果我们在产品和服务上具有明显的竞争优势(技术优势)，它可以在一定程度上弥补客情关系的不足;相反如果我们与客户具有特殊的商业或非商业联系(如战略性伙伴关系，政府倾斜政策的受惠者，公司与客户决策人物的特殊纽带等)，或者客情关系培植非常成功，它可以在一定程度上弥补公司产品、服务上的不足，阻断技术优势者的竞争。为什么中小企业有时能够击败知名大型企业?“关系到位”往往是关键。

　　不同客户对项目需求与个人需求的认识与把握不同，这就涉及到客户中KM的类型。概括地分类，可以分为君子型、凡人型、小人型。

　　① 君子型严格忠实于组织(实质上是被代理人)的利益，选择供应商的惟一标准是组织利益最大化。对君子型而言，工作业绩最重要，要通过项目的合作为他奠起升迁的基石。

　　② 凡人型忠实或基本忠实于组织利益，在实质上不损害组织利益及不违反法律、政策的前提下，不拒绝个人需求的满足;在产品性价比同等的情况下，倾向于选择能够“安全地”地满足其个人需求的供应商。对凡人型，因个人偏好不同，要找准其需求点。

　　③ 小人型则一切以个人利益为依归，甚至不惜以放弃组织利益作交易。对小人型，要引导，千万不能一味迁就，更不能同流合污，要把商务运作限定在法律范围内。

　　三类人的数量两头小、中间大。弄清了客户的类型，才能确定商务工作的方向、重点与策略，切中肯綮，否则就会事倍功半，甚至南辕北辙。

　　此外，分析客户的处境也很重要。客户的类型是其人生观、价值观的体现，表明其一贯的思维方式与行事原则。客户的处境则会对其行事风格起一种制约或放大的效应，如客户的权限，客户与其上司的关系，客户是否受到同撩的掣肘，项目的决策机制等。