从小学开始，我们计算每一道数学题目的时候都会被老师要求验算，所以对于两个关键人物的确定我们就更需要经过一次甚至不止一次的重新检验，直到可以完全确认，因为这两个人物直接关系到我们项目的成败。

 

　　检验的方法可以包括：
 

　　A、听取对方的自我介绍。有很多直爽一点的客户往往会很直接的告诉你这个项目就是他在负责(不过他说的如此直接会不会有别的原因?)。
 

　　B、轻描淡写的询问其他人员。“说真的，我真觉得咱们张总这人挺有魄力的，这事不会就是他说了算吧?”这种问句一定要轻描淡写地问，以便让被问话的对象感觉不到你问此话的真实意图，三十六计当中，这一招叫做声东击西;当然，你要是把它解释为围魏救赵我也没有太大的异议。
 

　　C、仔细而认真的询问本项目要走的流程，即哪个部门为使用部门，技术上由哪个部门出具最终意见，哪个部门负责采购等等，当然，对方的回答可不会这么明确这么有条理，他会很快的简单说一下，请你一定记住他的原话，之后好好的琢磨一下，把对应关系划上等号，然后把所涉及的部门名称和他们具体人员的名片加以对照，相信会有一个比较清楚的结果出来。
 

　　4. 如何接近KEY MAN
 

　　许多情况下，通过项目初期接洽人或客户单位办公室引荐，可以直接拜访客户单位的决策人物。如果KM有特殊顾忌，或竞争者已先入为主，不能直接拜访，就只能迂回接近了。
 

　　案例：公司获悉C市移动通信局将进行高频开关电源选型的信息，经过多次拜访，我们向相关技术人员讲解了公司的实力、技术优势，以及售后服务，强调新产品进入市场对老产品的冲击，对带动各电源厂家良性循环发展的帮助，使他们对公司有了良好的印象。同时，他们也建议我与主管局长加强联系，做深入的工作。
 

　　由于我们在C市移动局没有任何关系，在短时期内，还没想到方法接触C局长，当我们了解到移动局属下有一个公司，其负责人B总跟移动局的负责人有很好的关系时，我迅速拜访了B总。B公司的规模较小，当了解到我们公司有海内外上市股票，且产品较好，选型之后有共同的销售利益关系，便有意合作。在他的强力引荐下，我们与移动局的C局长有了第一次会谈。C局长对介绍很感兴趣，将其内容记录在笔记本上，他这种认真的态度大大增强了我们对选型工作的信心。在其后的两个月时间里，我多次到C市。一次次电话，一次次接触，明确显示了我们的诚意。终于，在移动局技术人员的支持和配合下，我公司的电源产品顺利入选。
 

　　5. 把握住关键时机
 

　　很多情况下，项目进展过程中存在一个关键时机——与客户决策人物的面谈。两小时，一小时，甚至短短的十分钟，五分钟，都能决定项目的成败。
 

　　6. KM法的风险防范
 

　　KM法也隐含一些风险，如处置不当，就会导致项目失败。
 

　　风险一：客户内部存在派系。派系可能有两种情形：势均力敌的两派，主流派与反对派。无论哪种情形，你都不能掉以轻心，更不能倚持一派去打压另一派，你只能采取超脱的姿态和怀柔政策。派系之争从来都是以合法、合理的名义出出现，处于弱势的反对派更是如此。
 

　　风险二：客户内部非预期的人事变动。包括你原来接触的KM升迁、降职或调出，及新的人员加入KM范围。此时，必须跟踪事态的最新发展，如果你稍加松懈，或心存侥幸，就可能功亏一篑。
 

　　风险三：项目决策机制。招标是引入竞争的一种集体决策机制。有时客户个别人向你信誓旦旦地保证，事情包在他一人身上。即使他身居要职，你也要掂量一下，因为招标采取合议制，评委一人一票，这是于法有据的。稳妥的办法是遵守招标的游戏规则，让你的投标方案获得评委的一致认可，至少是多数认可。
 

　　案例：公司投标G市党政信息网。通过前期接触，我们了解到该项目在11月底进行公开招标，该项目评委为9人，评委主要负责人为G市市委机要局局长。
 

　　回到成都，我作好标书，并决定把机要局局长作为工作重点。11月中旬，我再赴G市，通过努力，从机要局获得了更多的信息，包括：该项目的评标标准、程序、标的等。据此，我把项目方案和标书进行了相应的修改。机要局局长及其他人员认为我们所做的方案切实可行，报价比较合理，并对我公司的实力相当信任，便决定将我公司列为首选方。夺标希望大增。
 

　　11月23日，G市党政网建设项目招标会如期召开。尽管机要局大力推荐，但遭到其他几位评委的反对，最终未能夺标。