被“遗弃”的加盟商
达芙妮与自己加盟商的纠纷，就像复发性口腔溃疡———复发、疼痛、最好还是默不作声。早在2011年11月，有46家达芙妮加盟商聚集达芙妮长沙经销部，抗议达芙妮出台《关于合约到期不再与加盟商续约函》。而相关加盟商称，达芙妮加盟商与集团每三年签一次合同，合同在2011年底到期的加盟商将再续约三年，而2012年后到期的不再续约。加盟商抗议称，自己“好不容易把市场打开”，达芙妮“过河拆桥、说终止就终止。”在达芙妮长沙经销部的周旋下，相关加盟商得到了总部的安抚，此事得以平息。
时隔不到一年，达芙妮加盟商风波卷土重来。8月27日，来自中部地区某三线城市的达芙妮加盟商爆料，称来自中部数个城市的达芙妮加盟商代表正赶赴上海，前往达芙妮上海总部“讨个说法”，并欲向上海工商等部门投诉达芙妮方面的“不良行径”。
“去加盟化”目的
显然，加盟商与达芙妮总公司间积怨，来自组织架构内的利益分配不平衡。加盟者们的利益格局如何重置，是摆在达芙妮眼前的难题。
专业连锁店在扩张过程中，三四线城市区域启动成本相对较高，为了高速扩张布点，达芙妮采取了加盟与直营双管齐下的市场策略，在扩张初期，三四线城市市场规模较小，主走线下宣传的达芙妮，知名度一时间难成气候，直营风险相对较高，尽管管理难度大，加盟商仍是不错的选择。
而自2008年开始，达芙妮集团陆续与国际知名高端鞋类品牌如ALDO、AEROSOLES等携手合作，开展国内的销售业务，志在进军高端鞋类市场，扩大经营的范围。这些举动，对加盟商的资质、配套管理能力方面提出了更高的要求。
在同期利润率和平均售价下降、达芙妮线上业务效果不佳的情况下，达芙妮的重中之重仍回归到线下业务。消除中间环节、加快周转速度并提高店面运营效率，成为提高业绩的重要手段。这也是达芙妮“去加盟化生存”、要将直营渠道“下沉”的重要原因。
与此相印证的是，达芙妮在本月公布的中期业绩报告中称，稳定的店铺拓展计划对持续发展非常重要，因而采取了专注发展直营店铺的策略性开店计划。“公司认为，此举不仅能加强品牌的长远发展，亦有利于集团快速应对市场的变化。”实际上，上半年，达芙妮增加了411间直营店，同时减少了45间加盟店。
