我的订单来自150个国家的2万个销售终端。这些终端客户祖祖辈辈都靠经营家电专卖店为生，通常有非常好的线下资源，是当地的亿万富翁或家族中有人是政府议员。除了零售，它们还会接外包工程，比如一片别墅区和一座度假岛屿的空调采购安装，也会参加政府项目的招投标。由于永安不是超市货品，价格不像其他中国品牌那么透明，又以“皇家贵族血统”来定位和包装，非常适合这些用途。

　　这些客户一部分来自阿里巴巴、环球资源等B2B平台，另一部分则是通过中国驻各国大使馆经济商务参赞处、当地华侨协会和世界各地展会等线下渠道寻找到的。公司成立第二年，还只有5个人的时候，我就买下了广交会中国品牌馆最大的两块广告牌中的一块，另一块是海尔。这一传统一直持续到今天。在海外展会上，我们的展位始终与三菱、松下、海尔、美的在一起。我们的客户并非看不到海尔、美的，但通常中小规模的他们更愿意与同等规模的我们合作。一来不会店大欺客，二来我们有与同类型客户打交道的丰富经验。这些终端客户相对KA来说非常稳固，加上我有很好的利润，可以抵御市场波动，甚而在危机中占得先机。

　　把危机变成升级机会

　　今天的永安能在海外市场冲到一线，要感谢2008年的金融危机。

　　当时，铜价从每吨8万元一下子掉到了3万元，空调出口价也从200美金开始跳水。行业内普遍认为这股风潮一个星期就会过去，但我记得2004年铜价3万的时候出口价直落到了140美金，预想这次也可能会降到这个价位，于是立刻用让利8%-10%、请客户来深圳旅游看工厂、当场下单现金奖励等许多方法不遗余力地吸引客户、抢夺订单。这些客户的需求其实并未减少，只是各国货币对美元大幅贬值，以美元结算，汇兑损失数额巨大难以承受。我提出由永安承担50%汇差，对他们而言非常有吸引力。

　　之所以敢这样承诺，是因为我赌美国不会容许美元继续坚挺以影响到出口和就业。虽然有些冒险，但两个多月后汇率真的下降了，订单交付时我已不需要支付这笔费用。待到危机进一步恶化，其他工厂出现订单荒，我便以优惠的价格与它们签立了代工合同，将它们的产能变成了永安的品牌，扩充了大量客户，上到了一个新台阶。

　　2009年，每个国家都投入了大量资金救市，光中国便是4万亿。恶果是整个市场假复苏，所有工厂猛上产能但很快就出现了欧债危机。欧洲的大客户为了减少库存纷纷削减订单，但小客户却是因为在银行没有了额度、开不出信用证才无法下单。我们联合中国进出口信用保险公司(以下简称“中信保”)对他们放账，一举获得了一大批来自希腊、西班牙、德国、俄罗斯的小订单，汇总在一起收入也已不菲，而且积累了客户资源。

　　所以我坚信每次行业的危机都是企业的机会。这次外贸寒冬，我的理解是，海外买家对中国制造的需求并没有下降，因为它们的本地制造业所受冲击更大。中国工厂接不到订单，是因为没有找到方法发现需求、拓展渠道，规模较小的则缺乏融资支持、无法承受坏账风险。而海外买方资源、运用资金杠杆恰恰是我的强项，这便是永安此次要逆势做“品牌+平台”升级的底气。

　　整合线下资源、垂直细分是B2B的未来

　　现有B2B平台如阿里巴巴、环球资源、环球市场都已经足够大，但买卖双方除了缴纳会员费，与平台没有实际业务的深度关联。这就难以把控诚信问题和交易风险，致使有效询盘的比例非常之低，时有欺诈事件发生，令中国制造的整体形象趋于负面。

　　过去十年，此类纯虚拟平台为重构传统产业链做出了很大贡献，但我认为它们已经完成了历史使命。不会马上消失，但衰退不可避免，未来属于拥有真实线下资源的行业垂直平台。