以客户为中心为什么那么难?原因在于高度分散化的个人市场上，你如何与客户之间形成如无逢对接?这显然是个"mission impossible"--不可能的任务。

　　广大的成长型中小企业，是最有可能做到以客户为中心的，但在没有互联网的时代，接触客户的成本是非常高的，销售渠道与传播渠道都被沃尔玛，宝洁这样的公司垄断着呢。

　　其实，从互联网的角度看，工业化时代所谓的品牌，其实有一半是骗局，因为品牌这两个字掩盖了大公司通过垄断资源，而不是以客户为中心竞争来获得客户忠诚，最典型的如百丽，这家公司的做法就是不计成本地占领一切中高端商场，让对手没有机会进入中高端卖场，这是一种多么粗暴而有效的做法?

　　也正是在这一点上，互联网正在摧毁这类品牌存在的基础，这就是C2B模式。

　　二、C2B模式的核心是客户订制：小米为什么打败一切国产手机?

　　雷军懂手机吗?不懂，但小米手机能够在半小时之内卖了二十万台手机，创造了四个亿的销售额。

　　陈年懂服装吗?不懂，但凡客能够在五年之内，超过了李宁，创造了近百亿的销售收入。

　　刘强东懂家电吗?不懂，但京东却在一场电商大战中，让所有传统家电卖场惊魂不定，苏宁没有把国美当对手，却把京东当成最强大的敌人。

　　马云懂销售吗?即便懂，那能与叶茂中他们比?但天猫与**所创造的双十一191亿销售额，是中国全社会一天平均零售总额的一半多!

　　当然，你可以指出小米根基不稳，也可以说，凡客在挣扎，更可以说，京东借钱艰难度日，天猫在打价格战。这样说自然不错，但你忘记了另一个参考对象，小米不好过，那国内海尔手机，联想手机，TCL手机的日子好过?

　　同样，凡客挣扎，比它更挣扎的是李宁吧?如果说，凡客努力的方向是完全清楚的话，那李宁这家公司可以这么说，是完全找不着北。

　　看一组数据吧：今年上半年，李宁，安踏，361度，特步等42家上市服装公司存货总量是483亿，按他们的市场销量，足够他们这些公司在市场销售三年呢。可我们知道，服装这东东，一过季，基本就等于垃圾，那还有什么三年之说?所以，要说凡客有存货，凡客一定不是被存货搞死的那一个。

　　如果有一天凡客死了，一定不是死于存货，而是死于战略。那就是凡客没有抓住C2B的本质，基于细分客户价值的定制，去做供应链，包括物流的重组，这才是移动互联网的战略意义：客户不再是品牌的奴隶，客户是付钱买自我价值的主人，尽管这种自我价值还有着不少的盲从与冲动。

　　在这一点上，生意获得了战略性的意义!用社会学的话来说，自我价值，是一种奇妙的付费机制：“人一生都在追求一种感觉，那就是我很重要”!一旦自我价值成为购买动机，商业就获得了梦寐以求的模式：先下订单，再生产，订单是一切生意的起点。

　　过去的生意是“说服买单”，所以，要垄断资源去控制客户，控制不好，就成了库存。而互联网下的生意是“先定单，后生产”，这是一种消费的民主化，即客户有权进入到企业的决策环节!