信仰和对使命的忠诚度加强了公司中竞争的观念。跨国公司的运作共享了国家与国家间的价值体系。
我们倾向于在特殊的小范围内处理文化变迁。在一场收购结束后，我与一些商业领导人交流，发现他们在法律调查上花费了一百万美金，而在文化调查上则完全没有投入。原来这个CEO要带其他人出去用餐，他们几位志趣相投，就认为有缘千里来相会。如果能在一间房子里集合所有的高管，让他们谈论自己的文化，他们就会有一个强烈观点：“人们爱待在这!”“他们不愿意在这工作。”“他们对自己的员工没有足够的重视。”但是所有的一切都是推测，他们没有任何真正的证据。
一种严格的文化变迁方式希望领导者将企业文化同公司策略同等看待，并且将文化本身看做一项盈利的策略方式。这个过程比起规划需要付出更多努力，但是追逐它需要相似的严谨态度和惩戒条款。
首席执行官想要做出改变首先必须在他/她公司的3个临界面上做出外观上的诊断。第一步是你如何管理：政策、控制力、规则、以及绘制图表、制定目标以及可以体现正式管理结构的具体目标。第二点是：你的行为举止怎样?价值观、原则、兴趣爱好、观念模式以及公司历史背景，这些共同组成了公司文化。第三个方面则是领导模式。你如何领导?通过命令、控制?还是和同僚们密切合作，打成一片?你是采取信息分享透明化还是建立在“必要须知”的基础上?
从《未来领导者》的研究分析中可以得出(如下结论)：这些最高执行官应该对他们员工的真实行为举止做一个更好的描绘，接下来通过对价值、合作、信息透明化的强调重视来处理问题，如同置身于竞争环境中。
价值中国：您在书里一直强调合作透明化的重要性。在您看来，领导人在试图在经济、种族、社会责任的基础上建立一个可持续发展的公司，什么是最最重要的?还有一个最现实的问题是：在中国，这个规则和法律可以被人文情感和个人网络打翻的社会，如何真诚地建立这种合作文化体制?
多弗·塞德曼：最初写《未来领导者》的时候，我来中国访问过几次，并对人们我提出的问题表现出极大的兴趣感到受宠若惊。周六早上在北京人们大学的演讲上，我告诉学生们，在演讲结束后的四小时里我将继续留在那里对他们的问题做出回答，并且我们还会对可持续行为与中国哲学的联系做一个讨论。
在与中国媒体、大学学生教师以及商业领导人的交谈中，我意识到，相比美国、欧洲以及其他地区的人，中国人对《未来领导者》的学习更加迅速。就这一点而言，我对中国历史和文化遗产表达深深的敬意，它们牢牢地根植与道德教育中，并且因人们长期致力于人类发展繁荣而逐渐成形。总之，这些对中国来说已经不再是新东西了，在研究《未来领导者》时，我重新学习了儒家学说和道家学说中有关引导行为举止的指导和方法。中国是《未来领导者》的报到中，关于价值基础行为紧贴世界水准的国家之一。
我自己的公司，LRN，是一个成长中的国际公司。我们同一些全球最大的企业合作，通过开启更多的建立在价值基础上的企业文化以及刺激一些商业活动中有原则性的演出而从中获得好处。我们目睹着这种优势牵动这整个世界。比如说，一年一度的世界经济论坛在达沃斯召开，整个会议从历史角度来讲，是关于商机的到来的会议，政治领袖欢聚一堂，共同评估世界经济形势并且为了实现其有效而改善致力于经济增长的方针政策。然而2011年达沃斯会议的主旨是“共享新规则，应对新情况”--规则便存在于标准化的行为中，这些便是我们需要做的。会议守则上明文规定，会议的主题便侧重于“未来领导者应该怎么做”。
当我代表LRN或者《未来领导者》周游列国四处访问时，我让到中国的旅程始终靠近我心的位置。我时常在工厂大会上发表演说、或者同层次更高的企业领导、董事会会谈，我印证了孔子的一句话：“千里之行，始于足下”。
价值中国：您认为，一个公司的首要目标是什么：利益最大化还是员工的个人价值和发展?
多弗·塞德曼：我认为这没什么可选的，实际上，员工的发展同利益最大化这两个因素互相影响紧紧相连。向员工进行投资，鼓励他们的行为，对公司的使命做出支持，作为领导者来说，便是利益最大化。
《未来领导者》报告从以往的原理中脱离出来，效率、确定性以及连续性都受到阻碍，这些阻碍从来自原则性决议到公司利益。在自治管理中，员工在竞争大环境中的对财政效益的报告达到了一个更高水平。他们同时对其他关键推动因素做了更高水平的报告，例如改革创新、顾客满意度以及员工忠诚度。
总之，以价值观为基础的自治制度使人们更加看重长远利益准则而不是短期的思考，并对每个决策人在每一个方面履行其准则的状况做出了挑战。建立在准则上的决策便为充满迷雾的海域提供了一个靠谱的掌舵人。
价值中国：一个公司的发展通常建立在领导者的眼光视野上。在做一笔生意时，许多企业家并没有做出什么跨越，而是轻松地安于现状和已有的能力。您对这类企业家有什么看法呢？
多弗·塞德曼：成功的企业家必须是有天赋的，并且勇敢，乐于冒险与闯荡。那是开发新业务的必备条件。新的形势需要企业家们不仅对他们的商品做出测量判断--所谓的是什么，并且要对他们的价值观和行为举止做出判断——所谓的怎么做。
之前提到，我认为21世纪的领导者需要用他们原则性很强的思考带领自己的团队在旅途中达到新的目标。旅程的另一个说法是“旅游，我一般不使用字母的缩写，但是我发现这样便概述了企业家在他们的公司里建立起信任是非常重要的。
首先，他们必须建立信任。然后，他们得做一些冒险。在这个高度透明的世界，他们要做的首先应该是创新。最终他们便会看到企业的进步与提高。
据统计，《未来领导者》报告得出这样一个结论，处于高度信任环境中的员工可能希望做出22次对公司有利的冒险尝试。高度信任的企业中，员工将有可能做出8次与竞争力有关的高水平的改革创新。最后，在高度信任、风险交流改革创新文化熏陶下的员工，将可能做出多于6次竞争中更高水平的财务效绩报告。
我们做出一些分析统计系统，对库存清单、供应链管理以及股东关系等信息进行管理。企业家希望通过利用同样的系统进行严格地进行价值测量。如果他们不能那样做，随后就在竞争中失去机会。
他们同样失去了一个让企业运作更加高效的机会。在如今的商业时代中，我们被号召起来做不计其数的决策。如果你以坚定的原则带领你的队伍，你便能更快更确信地做出决定。因为你不必花费太多时间周旋于条款规则或是短期的成果对比，你可以很肯定地用直觉做判断。最有可能的决定将即刻反应，因为你根本不用太多时间因为这些都是你最深价值观。
价值中国：将来是否会有那样一个企业，所有工作任务以及职责的决定权都在员工手上而无需管理人员的干涉?在企业当中实现员工的自我管理到底有多难?
多弗·塞德曼：每个企业都需要各个层面的领导者来支撑。我十分支持领导者统治与管理这一定律。但是，相对于现今我们采用的低效率的等级管理制度，还有一种更高效并且能带来更大的商业利益的方法。随着企业员工间日益紧密的联系以及日益增强的透明度和相互依存性，企业内部的权利已相对转移。一些机智的领导者已经开始寻找适合权利管理模式，而自我管理则是大趋势。
在自我管理模式中，所有员工根据一系列鼓励员工积极配合调整企业所面对的任务、目标以及重要性的核心组织原则和理念。各级员工努力做好自身的带头作用，企业将中心放在建立长远的经济利益和战斗力上。
我司LRN正在帮助我们的合作伙伴走向员工自我管理模式。当然，这并不是件容易的事，并不是说一夜间就能实现。事实上，我们LRN也在尝试实现员工自我管理。我们采用用于HOW报告中同样的试验方法。在一些方面我们得到了满意的结果，但也有某些方面效果欠佳。得到这些结果后，我们制出属于LRN的分析图表，然后再用于新的实践中。LRN是一个全球性的企业，拥有约300名员工，而且员工都拥有不同的技能和不同的文化背景。
在我们公司走向员工自我管理的路上，其他企业也开始请我们协助他们实现此项模式。要实现员工自我管理模式并没有直达车，反而更多的需要折返然后重新反复试验。
但是很多企业都中途而废。他们本能地意识到要应对好这个时代里的财政与环境危机，必先采取新方法、新措施。“我们不能一味地追求利润和股东回报率。我们还要看到本企业更大的需求在哪里。”他们只是不确定怎样去实现这个目标而已。其实，他们最需要的是员工自我管理模式，当实现了此模式，他们就会看到该模式给他们企业带来的巨大变化和成功。
