用制度去控制——“总经理十二条戒律”的功绩

    格力电器成立的头三四年里，在朱江洪“对工作实施严格控制”管理理念的影响下，格力全体员工和各级管理者，目标一致，努力工作，取得了不俗的成绩。这个时期，格力市场销路不断扩大，市场知名度和美誉度得到不断提升。到了1995年，格力空调已经成为全国知名品牌，加之市场供不应求，格力实现了跨越式的进步。

    就在高歌猛进之际，格力却出现了对于很多企业来说不是问题的问题，而格力也因此迎来了一个宝贵的发展契机。

    原来，在制造过程中，格力出现了一些比较粗糙的质量问题，而且这些问题重复出现的几率较大。格力领导层非常重视，认为这是足以影响企业以后发展的大事，并成立了专门的质量调查部门，负责解决此事。调查发现：出了问题的工作，本来是可以做得更好，却没能做好。显然，这不是员工的能力问题，只与态度有关。格力管理者疑惑了，格力向来强调对工作的严格控制，何以会陆续出现员工马虎应付工作的现象？

    经过深入的调查，格力人的结论是：控制得不好。

    成立之初，格力就强调并执行着严格的工作控制。但这种控制是不完美的，至少格力的管理者是这样认为的。格力的领导层深思熟虑之后，达成了共识：格力的控制应该再严格些，格力的控制应该制度化，并按制度严格执行。

    于是，“总经理十二条戒律”应运而生。

    格力管理层经过调研，一共列出了12条经常出现、但又是可以避免的问题，他们认为这12条中，不管员工违背了任何一条，都对格力的产品质量造成极大的打击，进而影响到格力在消费者心目中的形象，甚至会影响到企业的生存。因此，作为格力人，这12条戒律是不能违背的。格力规定，格力人一旦违背其中一条，马上除名。

    除名，就是丢饭碗，就算在以严格管理著称的日、韩企业中，也是极少使用的严厉处罚。砸掉员工的饭碗，似乎有点不近人情，但为了控制生产和工作的质量，朱江洪还是毫不犹豫地批准了“总经理十二条戒律”。考虑到违背戒律后果的严重性，在戒律正式实施之前，格力对所有的在职员工进行了相关培训，保证每个员工都非常清楚12条戒律的要求和违背的后果。

    “总经理十二条戒律”正式实施后不久，就派上了用场。先后有5个格力员工明知故犯，违背了12条戒律。当然，结果就是他们被清除出格力队伍。此后，没有人再怀疑“总经理十二条戒律”的效力，没有人再怀疑格力领导层控制质量的决心。自此之后，再也没有格力员工违反过这12条戒律，没有员工愿意拿自己的饭碗开玩笑，员工也深信朱江洪不会拿格力几千人的饭碗开玩笑——朱江洪会为了格力几千人的饭碗而毫不犹豫地砸碎那些违背“总经理十二条戒律”的员工的饭碗。

    “总经理十二条戒律”的颁布和执行对格力的影响是深远的。它不仅使格力在质量控制战役中获得全面的胜利，唤醒了格力全员的质量意识，还使得“制度控制文化”的企业理念渗进了格力的管理体系，使得格力的控制能力提升了一个层次，最终打造了格力空调以品质著称的品牌形象。

    把外部的经销商也控制住

    1995年和1996年，格力狠抓质量，提出了“出精品，创名牌，上规模，创世界一流水平”的口号，顺利地实施了精品战略，并成功地进行了渠道的建设和整合。格力的这些成就，得益于朱江洪的严格管理和“总经理十二条戒律”的颁布与实施，也得益于管理风格与朱江洪颇为相近的格力女强人董明珠大刀阔斧的改革。

    在渠道建设和整合中，敢作敢为的董明珠将控制这一招发挥到了极致。

    1995年，董明珠出任格力销售经理。她上任后面对的第一个问题是如何处理隆冬时分积压的近20000套空调。她没有像其他企业那样降价销售，而是出人意料地把积压空调分摊给每个经销商。这种强势做法，让格力上下颇为担心，万一经销商集体造反，那后果将会变得不堪设想。

    “应该控制大经销商而不是被大经销商控制。”董明珠的话掷地有声。

    在董明珠看来，所有的经销商都应该平等竞争，按照规模上限享受既定待遇。董明珠上任后不久，有一个年销售额达1.5亿元的大经销商，来到她的办公室强硬地要求特殊待遇。这显然违背了董明珠的原则，在协商无果后，董明珠毫不犹豫地把他开除出了格力的经销网。