B企业是生产专业机械设备的规模型企业，虽然在温州市场拓展多年，但在本区域仅突破一个专业市场（眼镜市场），有2～3个大客户，而温州大区涉及多个专业市场（制笔、包装、电子电工、汽摩配件等）。新上任的温州大区经理经过深入调查发现，多类专业与行业协会往往是快速了解行业背景与动态、迅速建立人脉关系的重要渠道。加入协会的费用并不高，入会后根据资料分析，研究突破方案，筛选出目标客户，迅速调集企业相关资源，持续有节奏地组团拜访与公关，介绍企业整体实力与技术特色；同时，强调技术咨询式突击，聘请专家有针对性拜访关键客户；在专业性协会中，举行技术讲座，再配合当地业务公关与拜访，最终一举突破多个专业市场与多家规模市场，使B企业在温州的大客户最终发展到20多家。

    从“与客相搏”到“与客共舞”

    随着企业大客户数量的增多，持续维护问题凸显出来。由于大客户订货周期间隔长，日常维护量大，区域平台的标准配置与关注，往往难以满足其要求，一旦怠慢，大客户便可能越级投诉，使问题放大，而此时竞争对手往往会趁虚而入，极可能使客户的购买倾向骤然逆转。

    有效的“维护”是持续“开发”的基础，其主题思想就是“软硬协调、节点关注”。从具体区域销售平台层面来看，主要包括两项工作：其一，硬件配置的安全库存。根据总部的大客户分类系统，分级配置人、财、物等资源，以保证对各区域目标客户的关注频度与强度，如果是设备类的工业产品，应在各区保持适当比例的零配件安全库存。其二，强化“节点关注”与现场维护。“节点关注”是指区域（或技术）主管应首先找到客户管理层中的“节点”，一般为车间主任或设备主管，应通过持续的管理关注、经验交流与情感沟通，逐渐将自身的业务线、技术线以及管理线与大客户的“三条线”有机地统一起来，形成双方管理与技术人员工作的默契与配合，以达到事半功倍的效果。

    案例三：

    C企业是在全国领先的设备制造商，在华南的各个大区市场均拥有20～30家大客户，但其主要竞争对手的实力也不弱，一直以来，双方在大客户争夺上拼得“你死我活”，在客户的维护上也比得“山穷水尽”。随着客户要求的水涨船高，受平台维护资源的限制，C企业不堪重负，为了改变这一困境，C企业组成顾问专家小组，研究对策与方案。

    经研究发现，综合维护效率高低的关键有两点，一是“客户关键人”车间主任（或设备主管）的认同度与其综合技术能力；二是“我方负责人”区域主管（或技术主管）的综合管理能力。采取3个应对举措：1.寻找与评选最优秀的“客户负责人”。各大区评选3名候选人，总部派出专员，通过采访与交流总结其管理经验与感悟，由资深技术与管理背景的专家，编纂《车间主任管理经验》简易手册，派出培训师，定期在各大区组织小型的专题技术讲座与经验交流会。2.如法炮制，寻找与评选最优秀的“我方负责人”，汇总与提炼优秀经验，用于内部的培训与交流。3.定期组织由双方的优秀“负责人”参加的短期培训班，通过共同学习，经验交流，增进友谊。经过一段时间的努力，C企业华南大客户的设备维护水平得到提高，各营销平台的维护成本也逐渐下降，市场地位更加牢固。

    从“生意伙伴”到“战略联盟”

    营销的最高目标就是与客户结盟，营销中心（或营销总部）应肩负起这一根本的策略使命，组织结构也应因此而变。策略的主题思想是“门当户对，高屋建瓴”，这主要包括两项工作：

    其一，可成立大客户部或大客户组（或大客户委员会），由专人负责，建立大客户的数据库与分类系统，通过一线平台与网络，定期更新与追踪关注，补充最新资料，了解大客户动态。

    其二，严格遵守高层定期拜访制，并逐渐丰富与更新拜访内容。通过接触，了解大客户在经营管理上的现状与思考，通过介绍相关行业与自身企业的经验，加深高层的友谊与文化的认同，通过走进大客户的人脉链、文化链，逐步影响其经营链、管理链，最终达到协同客户价值链的目标，逐渐与客户形成长期稳定的战略联盟关系。