反思

　　之后，联想内部对于第一代乐Phone的反思就从未停止过。

　　首先是产品的逻辑。前联想移动总裁吕岩曾这样解释联想的战术：“我们还是要看中国市场到底是什么样的，因为它的人群收入差别比较大。我们也正在调研，如否存在其它层次的需求，如果存在，我们也会再推相应档次的产品。当然，如果这款产品(指S1)就能做到上下通吃的话，我们就不会推多款产品，这是很自然的。”

　　事后，这几乎成了媒体口诛笔伐的最主要败因之一。联想显然也意识到了这个问题，刘军上台之后，第一件事就是明确了联想的多产品战略。

　　“我们不会用一款产品包打天下，我们也不认为一款产品适用于所有人是一个合适的市场定位。未来我们要细分客户群的需求，提供一个产品组合。”刘军掌印之后的第一款明星产品A60就打破了原有的产品格局，959元的签约价让其迅速蹿红千元智能机市场，很快便实现了月销量过百万台的目标。如今，联想已经有了S、A、P、K四大系列，涵盖了时尚、音乐、商务等细分市场。而且，产品的定位因为有了合理的节奏，命中率也大大提升。

　　对手机渠道理解的不清晰也足够致命。“像智能手机这样的产品，其实它更接近于电脑的设计，可能更好的销售渠道就是电脑的销售渠道。”这是杨元庆起初对S1最有把握的一点，但实际上联想庞大的PC渠道网络这次没派上什么用场。

　　虽然在联想与其PC渠道商的合同中，已经明确规定了要背任务，为其销售乐Phone，销售的分成跟PC一致。不过，人们并不习惯于去电脑店买手机，在数码城里销售的手机也容易让人联想到水货。渠道商们对卖乐Phone也并不积极，乐Phone单价较低，每卖一台的提成不如电脑，这使得手机的销售贡献可以忽略不计。而习惯了卖电脑的销售员也对怎么摆弄手机、为顾客安装应用程序并不在行。

　　而新的渠道架构更加丰满，对于千元智能机来说，一般的比例是“523”：“5”是运营商渠道，“2”是国美、苏宁这样的卖场，“3”是社会化渠道，这其中包括联想原有的PC渠道。而中高端的机型则以开放式的渠道为主。

　　“同时我们会推动联想专卖店向3C专卖店转型。联想有一个特别庞大的PC渠道，在新的战略之下，会逐步把只卖PC的这些专卖店最后转型成我们3C店，未来大家看到联想的店，希望客户进去以后，不仅能够买到电脑，也可以买到手机，也可以买到智能电视。”刘军称。

　　这当然不是一次简单的“嫁接”，尤其是在社会化渠道，不同区域的门店会有各自的侧重点。比如，在购物商场里开设智能电视的门店，就是为了吸引追求时尚的城市白领一族。

　　供应链的改变也同样显而易见。2011年1月成立MIDH之后，用刘军的话说，“它像一个自治区一样，挺自治的”。柳传志和杨元庆给了他足够的资源，MIDH几乎跟集团总部一个规格，拥有自己的供应链和独立的销售组织，这使得本就强调端到端整合的MIDH非常高效。“这对于作为新兴业务的智能终端来说，是很重要的。”刘军称。

　　这个改变带来的直接影响就是加快了产品从研发、制造到销售的速度。一方面，联想智能手机全面借鉴了在PC上产品开发的流程。“因为相对传统手机来说，智能手机更像PC，硬件的集成能最大限度地压缩上市流程，使得最新产品能够最快地推向市场。”刘军以A60为例，“这是全球第一个基于MTK(联发科)平台的双卡产品，而我们只用了大概5个月的时间就完成了从产品定义到产品上市的整个过程。这是创纪录的，当时智能手机的开发因为其复杂性大概需要9到12个月，我们足足领先了竞争对手3到4个月的时间。在那个阶段，我们可以说是独步天下，而三个月之后，竞争对手产品上来了，我们也已经占据了这个市场。”

　　这背后还有供应链管理速度的提高。“CPU在2个月之前采购和在5个月之前采购，价钱是完全不一样的。所以我们的优势就是‘短链’的供应链模式，尽量地压缩端到端的库存。使我们在最短的时间内，让用户享受到最新的材料成本，这样的话我们才能保证最好的性价比，也就是最好的客户购买价值。”刘军称。在MIDH的供应链中，物料的MRP(物流需求计划)是每周都要更新的，而库存的管理则需要按天为单位去计算。

　　手机是个典型的规模经济产业，一些强势的手机厂商往往会因为在上游零部件供应环节有足够的话语权，而占尽优势。目前存货周转做得最好的是苹果，为18天、三星是35天，而联想在这块，甚至超过了这两家竞争对手。

　　这并不是一件容易的事，好在联想背靠的是中国市场，这里有全球最成熟的手机供应链，“我们非常重要的策略就是跟一些本地的优秀企业结盟，这就足以让我们有更高的效率和更好的品质了。”刘军称。