这种状态更多是来自内心还是工作?
姚国平：当年我加入戈尔的原因之一就是喜欢它的文化，我认为当时的选择没错。作为个人，每个人内心都有信念，明白自己要什么，如果个人信念与企业文化相符，就容易工作愉悦。戈尔文化体系中很重要的一点就是文化适应性，考察一个同事的能力是其次，我们更强调他是否与组织很好的融合。
能简单谈谈戈尔的文化吗?
姚国平：戈尔创始人比尔-戈尔在创建戈尔文化时参考了很多著名的理论，其中之一是麦克雷戈斯(DouglasMcGregor)的“X理论和Y理论”，我们最终选择了Y理论。在创建公司前，比尔-戈尔借鉴行业企业经验，他认为文化不能仅仅只是口号，文化的背后要有理论支持。
戈尔企业文化有它的竞争优势，这种优势可以分为几个方面：帮助公司吸引人才、帮助达成更多业绩、帮助同事有更多发展机会。
戈尔企业文化的特点是什么?
姚国平：一说到培训、企业文化的落地，大家都会想到是人力资源部的事情，但在戈尔，它的确是所有人共同的责任，任何同文化有关的活动，也不完全是人力资源部牵头去做，很多部门的同事都组织、发起过一些文化宣贯活动，他们才是企业文化的执行者，只有在遇到问题时，他们才会找到HR，寻求帮助……我们希望每个人都成为了解公司文化、实践文化的标兵。我觉得这是戈尔在文化执行过程中与其他公司不一样的做法。
信任每一个人
戈尔文化理念如何通过同事的行为表现出来?
姚国平：戈尔文化理念里有一条是同舟共济，公司有四大业务部门，但根本不存在部门之间为了利益而互相竞争。根据市场变化，四块业务会出现业绩互有高低的情况，在传统企业里，个人业绩和部门整体业绩挂钩，而戈尔倡导同舟共济的文化理念，每个人都是公司一分子，薪资并不取决于部门整体业绩，薪资架构和传统公司不同。
同舟共济的文化理念还体现在利润共享方面，公司每年都会从利润中拿出相当一部分用作员工福利，而这样的福利是惠及到每一位员工的，并不是达到一定层级或某些特殊岗位的员工才有。
这种和谐的氛围是靠文化平衡的?
姚国平：我不认为文化是一种平衡工具，所有公司的决策来源于对文化、对同事的信任，然后去实施。仅有信任是不够的，还需要去做。以戈尔为例，如果大家真的相信“同舟共济”并且去践行这一理念，就不必担心在公司内部出现恶性竞争，如果我们仅仅把它作为一种“乌托邦式”的理念，不同部门间有了问题，大家首先会去思考问题出在哪里，而非相互推诿。
以销售部和市场部为例，大家都是为了公司利益去做事，市场部希望用自己的专业提高销售业绩，而销售部也希望市场部给予帮助，大家工作的方式方法可能不一样，但目的都是相同的，确保大家步调一致。
