2、判断企业中的文化是否被有效管理的标志是“全体员工的思想是否被武装?企业是否具有高绩效的文化并持续创造高绩效?”

　　企业中的文化是否被有效管理的标志，长期要看财务、市场业绩;短期要看员工的精神面貌、内部的管理水平和运营效率;有形的要看员工共享的行为习惯、共享的管理语言、产品和服务;无形的要感受团队氛围，洞察共享的价值观甚至世界观、人生观。一言以蔽之，“全体员工的思想是否被武装?企业是否具有高绩效的文化并持续创造高绩效?而不是仅仅停留在是否把核心价值观贴到墙上，挂到嘴上，印在书上等形式上”。

　　3、企业文化不仅应该包括“价值文化”，更应该包括“执行文化”。

　　始于上世纪80年代初的企业文化研究，关注两个命题：1、日本企业为什么迅速崛起，把美国企业打得“溃不成军”?2、纵观历史长河，为什么有些企业能够持续生存、发展，保持卓越?从日美两国企业的比较，从优秀和卓越企业的比较，从基业长青到短暂辉煌企业的比较，在这一阶段，“比较研究法”使得企业文化长期聚焦于“价值文化”，即把弘扬核心价值观、构建愿景、明确使命作为文化管理的核心内容;而随着上个世纪90年代，在“创新、变革”的主旋律下美国企业赶超日本企业，再次引领全球管理实践。参与其中的卓越美国企业领袖如郭士纳、杰克-韦尔奇、拉里-博西迪等，在对其文化管理实践进行总结时，都把成功关键归纳为执行文化及高绩效文化的建设;而纵观中国一流企业如华为、联想等的文化管理实践，可能我们无法一下辨析和总结出他们的核心价值观，但是我们都无法质疑，正是强执行文化、高绩效文化成就了他们今日的“江湖地位”。

　　“比较可以得出差异，但比较得不出全貌”。传统只关注价值文化的企业文化观，囿于比较法的局限，只关注到了企业文化管理的塔尖——价值文化，但忽略了塔基——执行文化，而正是处于文化管理初期的中国优秀企业，以及90年代处于文化变革、创新、转型期的美国企业，反而更加关注企业文化管理的基础和本源—执行文化和高绩效文化。

　　看清楚企业文化管理既包括价值文化管理又包括执行文化管理，对于普遍处于文化管理初级阶段的中国企业来说，极具现实指导意义。

　　4、“价值文化”对中国规模化民营企业来说，不是做不做的问题，而是怎么做的问题。

　　相较于执行文化(及高绩效文化)来说，基于企业核心价值观、使命、宗旨、愿景以及管理哲学等的价值文化，难免给人虚无缥缈的感觉，而且往往短期难以见效，那么对于大多处于企业文化管理初期的中国规模化民企来说，是不是就可以忽略不管?非也。

　　如果华为没有“艰苦奋斗、自我批判、团结协作、以客户需求为导向”的价值文化，海底捞员工没有“双手改变命运”的信念，相信这些企业肯定不会取得今日的成就。从中国优秀企业管理实践中，我们看到“精神聚众、信念管理”的强大力量——“武装思想就能够创造生产力”。

　　此外，相较于西方企业，中国民营企业的价值文化管理更具有必要性，这主要体现在：与西方企业员工普遍拥有宗教信仰不同，中国社会的目前现状是社会信仰缺失、价值观体系混乱;社会职业化教育功能不完备，导致各级员工职业化素养、敬业精神和纪律意识普遍较差;中国市场经济初级阶段，市场竞争的不充分与不规范，使企业对其存在的使命普遍缺乏思考，对利益相关者不能正确平衡和对待。因此中国规模化民企的价值文化管理面临的不是要不要做，而是怎么做的问题，即如何通过价值文化管理打造这样的文化“气场”：使不积极的员工，变得“假积极”，最终成为“真积极”;把价值观、职业素养等先天不足的员工转变为拥有正确劳动价值观和使命感，爱企、敬业，行为职业化的员工;把缺乏协作传统的员工，打造成“胜者举杯相庆，败者拼死相救”的“狼群”;端正企业使命，关注并平衡客户、员工等相关利益方，保证企业的可持续发展。

　　尤其需要指出的是，西方企业价值文化管理的核心是影响员工的价值观，而大多不涉及世界观和人生观，因为这是上帝的“职责”范围;中国企业则要承担社会思想教化功能缺失的责任，要勇于扮演“上帝”的角色，这就是现状下无奈但又必须的选择。

　　企业文化如何管理?

　　实践证明，企业发展阶段不同，企业文化管理的方式，存在显著差异。

　　就笔者的观点，如图所示，根据企业的发展阶段，企业文化管理可以划分为老板文化、制度文化和变革文化三个阶段。

　　老板文化阶段

　　创业期老板的胆识、眼光、整合资源的能力、商业头脑、专业能力甚至情商等“个人能力”，是这一阶段企业成功的关键，所以这一成功往往被归结为老板“个人的成功”。

　　老板文化阶段仅是企业文化的初期发育阶段，这一阶段的典型特点是文化的“人治”，即价值文化的内容全部来源于老板个人的愿景、目标、信念、价值观和基本假设;价值文化的管理主要是依赖老板身体力行，率先垂范，以个人感召力展开，以及依据个人价值观标准，招聘、选拔和奖罚员工。

　　执行文化则取决于老板个人的领导风格，专制、严厉甚至粗暴，但“奖得心花怒放、罚得胆战心惊”的风格，反而拥有更强的执行力。这也就不难解释，为什么在中国如华为、万科等有军人背景的企业家往往更容易塑造执行文化。

　　在创业阶段，员工对老板的个人信念，更多地是被迫、填鸭式地认同和接受，但是随着老板个人假设屡次被成功实践证明，以及创业成功给老板带来的“光环效应”，使老板越来越多的价值主张和基本假设，被越来越多的员工从内心认同和接受，甚至视其为理所当然，进而转化为行为习惯。企业在这种文化及其“人治”管理方式的驱动下，也取得了快速的发展。

　　但是后期，随着企业快速发展，规模变大，“老板文化”面临危机：随着员工数量的增加，文化被稀释，越来越多不符合老板价值观、理念的行为出现;企业管理复杂度成几何级增加，导致老板个人决策的精准度在下降，老板的“光环效应”在逐步消退;依靠老板作为“形象大使”推广文化的效果，也因为老板在践行价值、理念过程中难免出现的或多或少的偏差和矛盾，开始递减。此外，企业专业化分工越来越细所带来的责任、协同问题，以及企业快速发展和个人能力不匹配的问题，越来越突出，所有这些都导致企业执行力明显下降，老板驱动型的执行文化面临挑战。如果企业文化管理不能实现由老板文化阶段到制度文化阶段的转型和提升，原有优秀的价值文化会淡化，执行文化会削弱，优秀文化氛围不可避免地最后淹没在“互相扯皮、推诿，人际争斗，拉帮结伙，对人不对事”的管理内耗中，企业发展停滞甚至面临生存的危机。