个别中层管理者知道他们的关键角色，或者知道如何扮演这个角色。你组织的中层管理者呢?以下问题帮助你评估、了解中层管理者的“战略智商”，这些中层管理者：

　　-对组织的战略方向有一个统一的愿景吗?

　　-了解组织战略的具体细节吗?

　　-有能力定义组织的产品-市场的范围吗?哪些是重点?

　　-能够区分组织战略的陈述与组织的长期计划吗?

　　-会把他们自己的职责视作组织战略实施的一部分吗?

　　-会在产品/服务，市场，资源分配，设备需求，信息系统，组织架构和预算方面，把战略作为制定决策的依据吗?

　　-会定期向高管提供产品性能，市场需求/反应，竞争活动，经济发展趋势和科技进步的信息吗?

　　-会为高管提供反馈信息–当前的组织战略是否是最好的?

　　-的战略成果会被衡量吗?以及他们会因“战略思维”而获得奖励吗?

　　7个可怕的假设

　　在企业里，有一系列的假设影响着战略和中层管理者。这些假设是陷阱，它们会影响战略的执行，有如下这些假设：

　　1.高管团队已经制定了一个组织战略。

　　如果组织事实上没有制定出能够回答以上9个关键问题的战略，那么中层管理者将难以肩负起他们的战略职责。

　　2.如果组织有一个清晰的战略，中层管理者就知道这个战略是什么。

　　中层管理者应该不会去仔细阅读政策备忘录中的每行文字，或者破解高管的行为模式以学习组织的战略。如果高管团队没有正式地去沟通、澄清战略(通常没有保密战略的理由)，中层管理者就可能不了解战略。如果他们不理解战略，那他们如何把战略放到他们的决策制定中?

　　3.中层管理者的职责主要是在操作层面，因此他们不需要明白组织战略制定的细节。

　　前面的假设是中层管理者已了解战略，而这个假设是中层管理者没有必要去了解战略。中层管理者在操作层面完成工作而不是在战略层面，但是如果他们缺乏对相关战略环境的理解，他们就无法更好地履行操作层面上的职责。

　　操作层面的事情包括一些决策，如招聘、选拨，培训员工，采购设备，提升生产率，设定研发优先顺序，设计营销方案，建立汇报关系，新工厂的选址和设计核算体系。如果中层管理者得不到高管清晰的指导(组织提供哪些产品，不提供哪些产品;提供哪些服务，不提供哪些服务，客户是谁，希望开展新业务的类型，有哪些重点市场，计划开发什么样的技能和组织能力，对成长和回报的期望)，那他们就会在战略的“真空地带”完成以上这些决策。

　　信息分享的话题往往会变成讨论的首要问题是友好、亲切：“高管告诉员工将做些什么事，这会显得高管亲切、友好，因为这让每个人都能感觉到自己是团队中的一份子”。把组织战略告诉中层管理者跟友好、亲切没关系。如果希望他们用对组织未来有帮助的方法执行工作，他们就需要了解战略。

　　例如，一家公司生产的泵，只卖给需要泵的事业单位。假设对于现有的产品，它的战略是除了事业单位，也做其他行业的客户。假设它的战略是新增产品线以满足公司现有事业单位客户更广泛的需求。然而支撑以上两个战略的研发和营销策略会完全不同。中层管理者在制定那些决策前一定要明白组织的战略。

　　4.中层管理者明白组织的战略方向，因为他们看过组织的长期计划。

　　典型的长期计划包括一系列由某人或部门在规定的时间范围内应采取的行动。这些长期计划是必不可少的工具，它解释了怎么做(How)的部分。但是如果这些计划并没有呈现出各种行动的战略合理性，它们对中层管理者来说就不是有效的工具–传递是什么(What)的信息，为什么(Why)，例如，为什么要修改产品，重新调整一个功能，以及安装一个现代化高效的生产线?

　　5.如果组织已经制定并澄清了清晰的战略，中层管理者就会依据战略做出他们自己的决策。

　　“知道并不一定会去做”。高管团队和中层管理者需要把战略放到中层管理岗位的职责中去。首先，每个中层管理者的部门都应该有一个使命宣言，它描述了部门对组织战略的贡献;其次中层管理者对他们的工作职责要有战略性的思考，并且认识到他们采取的每个行动都应该是在以某种方式执行组织战略。他们应该会问以及会被问到：“这个行动如何有助于战略的实现?”。

　　还有，中层管理者应该承担起为战略做出贡献的职责，战略执行应该是每个中层管理者绩效考核指标中的一个指标，A销售经理应该评估销售收入，平均销售成本，同时也需要评估他的战略指标，如，他在开发新业务吗?新业务所占的百分比与高管团队的期望一致吗?销售人员在不同产品市场中的销售活动和结果与高管的期望一致吗?

　　为了进一步确保中层管理者履行他们的战略职责，他们应该因战略行动而得到奖励，即使他们需要做出短期业务成绩的牺牲。例如，一位中层管理者的一个关键战略职责可能是在特定市场中淘汰一个产品，可能是为新客户提供服务，或者可能是增加对下属培训的投资以至于他们获得与战略要求相匹配的能力。如果只衡量这位管理者的季度产量或收入，那这些目标达成的机会几乎是零。