创新活力枯竭，已成为许多大企业的阿克琉斯之踵。
据纽约大学教授亚当·佩南伯格（Adam L. Penenberg）的研究，在1955年位列《福布斯》美国500强的公司中，目前已有87%的企业面临亏损、被收购或破产的境地。“这一问题出现的原因之一，是大公司内部的创新没有既定的管理理念。”不仅如此，佩南伯格还认为，“随着企业规模做大，企业内的官僚制度在所难免”。
在上海交通大学安泰经济与管理学院教授陈宪看来，如果大企业能够回到“归零”的状态下，以归零思维思考企业的未来，那么，大企业仍有可能重塑创新能力。
陈宪认为创新共有三层涵义：其一，学术意义上的创新，就是发现，发现新的规律和知识；其二，技术意义上的创新，就是发明，发明新的工具、材料、配方等；其三，经济学意义上的创新，就是变革（innovation），变革现有生产要素和生产条件的组合，对它们进行革命性抑或破坏性的重组和再造，使资源配置的效率不断得到提升和优化。
“正如普林斯顿大学教授威廉·鲍莫尔（William Baumol）所说，市场经济的最佳形式是大企业型和企业家型两类企业的混合。” 陈宪在其最新出版的《创业创新：中国经济转型之路》一书中提到，无论是大型企业，还是创业型企业，都可以拿出“从一张白纸开始”的勇气，尝试实现各种层面意义上的创新。
对于创业型的小企业而言，更灵活的层级、更紧迫的生存压力，可能逼迫企业以更快的速度完成迭代与试错。而对于大企业而言，向这类企业借鉴经验，实现内部创业，或干脆把它们纳入到企业的生态之中，都是大企业化整为零、重塑创新活力的途径。
通过内部创业，大企业能够实现“脱胎换骨的再造”
大企业的优势，在于技术、人才、资金、资源等方面实力雄厚。如果大企业能够从公司制度、治理结构和组织架构等多方面进行脱胎换骨的再造，将内部创业的机制融入其战略和投资经营活动，那么，无论是体制内还是体制外的大企业，都能够实现其在商业规律层面的突破性创新。
研发出世界首批、国内首个工业互联网——航天云网的中国航天科工集团公司，是陈宪眼中的一个典型案例。
通过在企业内部建立由2000多个创业团队组建的“互联网+”平台，航天科工将生产型服务、科技型服务、金融类服务等各类服务融为一体，不仅构建了企业自身的工业互联网体系架构，还推动了企业所处细分行业从独立封闭，走向云端开放的资源配置。目前，航天云网已有包括3000多家海外企业在内的70万家企业用户，其线上成交额也已近400亿元。
而随着航天云网国际云业务将开通英语、俄语、波斯语及德语4个全新子平台，航天科工也有望在协同制造、云端企业智能化服务等方面，借由航天云网实现更深层次的业务模式升级。
陈宪还提到了海尔，它是少数做到了内部创业的大企业之一。
在海尔，创客和小微创业是张瑞敏提出的内部改革的概念。按照该理念，海尔现在主要由三类人群组成：第一是平台主，像海尔轮值总裁这样的管理者便属于大平台主。第二是小微主，指那些依托于海尔内部不同平台成立的初创公司。第三类创客，则是在小微公司中持有一定股份的创业者，他们需要与海尔签订协议，只有达到一定目标值才可兑现股份。
目前，海尔产业金融平台下共有9个创客团队，涉及的领域包括医疗、健康消费、智能交通、社区金融、物流、食品农业等多个方面。随着近两年海尔内部改革加速，其已形成大约20个平台、超过180个小微公司，创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及物流、商务、文化等服务领域。
把“个脑”联接成“群脑”的整合式创新
能更快实现迭代的新产品、新技术、新服务，以及其相对更为灵活的管理模式和经营机制，则是小企业更擅长的部分。
陈宪认为，大企业如果能把这些“个脑”联接起来形成“群脑”，使之为企业自身带来更具有竞争力的公司制度或资源禀赋，那么，这也将是一条成果可期的大企业创新路径。
事实上，这一模式在国外正在被一些巨头所采用，如美国思科公司就曾收购了9家以色列新创公司，以整合其新技术研发成果。
而在中国，这种通过行业内整合实现的创新，也正在被越来越多的大企业所实践。中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司，就以这一模式整合了产业链中的外部创新资源。
中集的全资子公司中集车辆（集团）有限公司，通过与一家名为安煋信息技术有限公司的车联网领域初创公司开展携手合作，共同出资组建了一家股份制的新企业。这家企业不仅拥有了中集方面的强大渠道资源，还能结合安煋的研发力量，从而构建在挂车运营价值整合、挂车运营车辆大数据挖掘等方面具备双重优势的智能挂车门户平台。而作为传统巨头的中集，也将由此加快企业自身的智能化改造升级进程。
“在这种新模式下，国有大型企业与中小微企业不再是简单的上下游配套关系，而是形成优势互补、相互服务、利益共享的产业生态。”陈宪认为，这一基于大企业生态势能所构建的创新模式，将“对推动企业发展产生乘数效应”。
“从国内外经济发展前沿动态看，在各产业间内部互动和技术进步的共同作用下，现代经济发展正在表现出一个显著特征，即跨界融合。融合发展的内在动力，来自于企业追求最大化利润的动机。尽管其途径和方式是多样化的，但基本样式是技术创新和模式创新。”
大企业的内部创业，以及整合外部“个脑”加入“群脑”，都是大企业以归零思维实现跨界融合的创新战略。在陈宪看来，大企业需要超越竞争，摒弃在过度拥挤的产业中小幅改进产品或服务的做法，要去追求价值创新，开创新的市场空间，从而改变竞争格局。
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