一个白羊座员工在什么公司能最舒服?认真想了想，怕是只有 Google这样的了，在 Google，老板不是权威，员工认为值得做的事情就是企业认为有价值的事情;在Google，级别不同不影响争论，老板喜欢你跳出来发表不同意见;在 Google，最不缺也不可或缺的就是创业基因——天生白羊宝地。

　　员工认为有价值，就是价值。和大部分IT企业一样，Google对人才相当重视，内部员工只要成功推荐人才加入Google，就能获得一笔不菲的奖励，但是想要进入Google却并不是那么容易。

　　Google有着一套严格的人才选拔体系，选拔的标准不仅是专业技能上的优秀，更需要能够认同Google的文化，并且能够很好地融入到现有团队中。翻译团队软件工程师尹俊进入公司后，介绍人就曾给他开玩笑说 ：“介绍了50 多个人面试都没过，终于从你身上赚到推荐金了。”

　　当然，通过了严格筛选后的尹俊也在Google 享受到了一种前所未有的工作快感。同样是软件工程师的职务，在以前工作的公司，更多的是去用程序实现老板或者产品经理定下的目标，是一种被动的完成。而在 Google 则是做自己喜欢做的项目——只要你认为这个项目有价值，绝对不会有人因为它并不是你的本职工作而阻止你去做。因此你可以完全自主地从头开始去尝试一些新的项目，如果这个项目最后通过讨论得到了大家的认可，变成了团队的正式项目，那么你将有机会看到自己亲自创造的产品被数以万计的用户使用，而这个项目对你来说更像是你的孩子。

　　而且你所做的项目对全球的Google工程师都是“透明”的，也就是说，或许你做的项目对于你所在的团队来说可能暂时没有帮助，但是却可能成为地球另一边某个团队的最佳解决方案。Google 翻译团队研发经理陈雍 (Peter)说：“我很多时候都在刻意营造一种‘创业’的环境，从来不去干涉工程师们一定要做什么，让大家觉得‘我是在做我自己的项目，而不是公司或者老板的项目’。我们常常说，让工程师做他们自己想做的东西，这样的话做出来的品质、速度、投入度比我们强求附加在上面的还要高很多。并且在开发一些产品时，也都尽量找喜欢做这件事的人去做，像开发iPhone版本时，那些同事真的是不眠不休，甚至叫他们不要那么累，他们都不愿意。”

　　争论不是问题，问题在于没有争论在这样一个拥有着无数“最聪明”工程师的企业里，要说服别人，显然并不是一件容易的事情，因此争论无可避免。这里，我们就不能不提及 Google 精神中的另外两个方面：“用户至上”(User-driven) 和“动手不动口”(Prototype)。“用户至上是 Google 精神的核心，也是我们去衡量一个项目价值的标准，关于这一点绝对不会有争论。”Peter 说，“因此争论的焦点往往是，这么做是否对用户有价值 ;如何做更有价值……但是，语言的力量总是有限的，特别是对于产品和技术的讨论来说，同样的话，每个人的理解都不一样，如果这个工程师真的已经胸有成竹，觉得这个技术已经可以成为一个东西了，那他完全可以放手去做，动手不动口，先动手做出一个产品的雏形出来，把实物拿来讨论，胜过千言万语的争论。”

　　翻译团队里就曾经有过这样一个例子，一个工程师提出一个方案，无论如何给同事讲大家都不能理解，去向美国同事讲、向老板讲，人家都觉得不可行。这个工程师实在没办法，自己先做出一个模型，再拿去给美国同事看，没想到对方拍手称赞：“哎呀，这就是我们两三年就开始想做的东西!”在Google，工程师不论已经做到什么级别，他写的代码都必须请团队的另一个成员重新看过，只有当团队成员说“OK !”你才能提交。并且在代码评审的工作中，没有任何级别限制，就算你是一个刚来的新人，仍然可以对代码提出任何意见。

　　Peter 也表示 ：“代码评审其实还不算容易引起是非争论的，其实在平常工作中，我们更倡导对产品的设计理念等直接提出不同意见。以前我的团队里就有一个同事，每次开会我讲到一半，他就会跳出来说：‘错!’

　　我不但不会觉得恼怒，相反非常喜欢这样的风格，因为有多种不同意见是好事，大家要习惯接受好的意见。如果团队成员都抱着‘你不要得罪我，我也不会得罪你’的想法，一定激荡不出好东西。其实总体上来说，Google的工程师很谦和，为项目争论的过程本身反而能够增进友谊，带来的只是更多新的观点，而不是人与人之间的矛盾。”管理者是来提供方便的，不是来做领导的要创造真正平等的讨论环境，自然不可能是老板的一言堂，但 Google 做得似乎更进一步。

　　在Peter 刚刚进入Google的时候参加新人培训，其中一句话令他记忆犹新，并且时刻提醒自己作为行事准则：“经理需要为工程师提供制胜的资源，然后躲一边去。”Peter对此的理解是，要极力避免因管理而阻碍创新。在“带领”翻译团队工作时，Peter会在每季度初期和大家一起制定研发目标，然后他的工作就是调动一切方法，确保工程师们有足够的资源，并且尽量避免微观管理 (Micro-management)，比如说，尽量不开会 ;有疑问主动去找工程师问，而不是让工程师过来汇报或者写报告。虽然也会对工程师的设计方向提出一些意见和反面思维供他们参考，但一定不会一开始就否定。 “总之，我不断不停提醒自己 ：‘我是来提供方便的，而不是来做领导的。’”Peter 说。

　　Peter甚至还自称自己是整个团队中附加事实上同样是技术出身的Peter有着多年的研发经验，在技术方面可能并不输给他的下属们，但是在项目的讨论中，他却从来不会去扮演决定者或者仲裁者，比如说，有4个工程师在一起讨论，Peter 过去加入，一定只是第5个讨论者，而不是其余4人的老板。就算有时的讨论Peter也会觉得这样设计是不是真的好，如果是自己大概不会这样设计，可是他却控制自己不要出声音：“因为有一些东西可能是我几十年前的技术观念和产品观念，并不一定正确，那么我就算心里觉得可能要那样做，我也要先等等看，控制住自己不要去干涉。”而尹俊则说：“老板的意见在我们团队并不占任何优势，大家都把自己的意见放在台面上一起讨论，最后的结果并不是说因为Peter有一个意见，所以我们必须按照他的意见去做。如果最后还是按照Peter说的去做的话，那么一定是大家都同意确实这样做有好处。”