同样道理，在学校中，有效的管理者要的是一流的教师或学者，至于他是否得到系主任的欢心，在系会议上是否表现得和蔼可亲，这并不重要。校长之所以是校长，或者校长之所以拿薪金，就是为了保证一流的教师和学者能有效地做好他们的工作。

　　每当读到德鲁克在《卓有成效的管理者》中写的这一段，我都会联想到中国的企业或大学正好相反。中国的不少大学校长，要的是听话的教授而不是一流学术的教授。同样，中国相当部分企业的管理人员，招员工时创造价值并不是第一位的，但会不会讨自己的欢心那绝对是第一位的。

　　为什么会这样?德鲁克一针见血地指出，一个管理者如果过于在乎下属不能干什么，而不是在乎他们能干什么，在乎如何去回避下属的缺点，而不是考虑如何发挥他们的优点，这说明他本身可能就是个弱者(weak man)，因为自己不行，于是就将别人的长处当成对自己的一种威胁。

　　有人也许会说，说了半天就是中国古话说的“用人所长，容人所短”?

　　还真不是“容人所短”!在中国话中的“容人所短”，其实是从管理者的个人品性(personality)上讲的,但德鲁克讲用人，讲的却不是个人品性层面的“容人”，而是从机制上讲的“容人”，他强调：“组织有—种非常重要的属性，那就是它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的影响减少到最低限度。”

　　组织的价值就在这里，德鲁克说，能够做什么，是组织器重他的原因，而不能够做什么，是他个人的限制，我们可以让缺点与组织无关(make the mirrelevant)。如何做到呢?德鲁克讲了三个机制：

　　第一，合作：某人之短，他人所长。某人之长，他人之短，取长补短。所以，不要一味地改造人，不是让优点的人把缺点也改掉，而是去找与他互补的人一起工作。

　　第二，制度与文化制衡：通过制订权力监督机制，建立新闻媒介的监督，与其相信个人良知，不如不给你犯错的机会。

　　第三，用人：若短处太明显，那是用人之误、长处到极致，便无短处。

　　我们可以发现，在这上述三种情况下，都不需要对缺点的包容，而是需要建立机制来使个人缺点与公司业绩“无关(irrelevant)”，不仅如此，德鲁克还明确指出，所有致力于对员工弱点进行改造的行为，都是对组织的伤害(try to build against weakness frustrates the purpose of organiza-tion.)，让人的长处得到发挥，又使人的短处不起作用，这才是组织最重要的特性。

　　在这里，我看到了中西方文化对待组织的极大不同，面对个人缺点，中国文化喜欢强调“修身”，或者叫“以德治国”，企图通过个人道德的修养或者个人良知的发现，来实现组织的和谐。

　　面对别人的缺点，中国文化强调的是所谓的“宽容”。这种“宽容”，显然包含着某种居高临下的地位优越感，意思就是你的缺点我没有，或者我不计较你的缺点是因为我比你“心胸”宽广，这客观上是在培养团队对“超人”或“能人”的依赖。

　　而西方文化强调的是“原罪”，意思是在上帝眼里“人皆有罪”，所以，第一，人有缺点很正常，不要五十步笑百步，用人所长才是真正的管理。第二，既然人皆有缺点，所以，通过选择所长，互补缺点，让缺点对组织不发生或少发生作用。

　　讲到这里，我们也许可以对中国的腐败问题有了一个全新的视角，官员腐败，显然是由于官员的缺点所导致的。但一个健康的组织，是要发挥官员所长，而让官员的缺点对组织绩效不起作用，这就需要建立起机制，比如财产申报，比如公开透明，比如权力制衡。否则，腐败可能是越反越多，而不是越反越少。

　　在下一篇，我们会专门讲德鲁克如何反对“能人机制”。总之，在对待用人问题上，德鲁克强调了一个非常重要的基本点，那就是以客户价值，以公司绩效来建立用人的出发点。在用人上管理者不应当有这样的问题：“他能与我合得来吗?”要问的是：“他能创造什么产出?”不要问：“他不能做什么?”要问：“他能够做什么!”