首先统一的是双方高管与员工的薪酬结构，全部调整为固定薪酬、业绩奖金、福利及长期激励几个部分。

　　其次，确定固定薪酬的内部公平统一。固定薪酬是依据所在的岗位价值确定的，在全球非高管员工分为10个薪酬级别，每个级别按照宽带薪酬体系确定了一定的宽幅区间，不同岗位适用于不同级别。确定级别宽幅之后，集团会确定每个级别的中位线数值，根据公司薪酬策略，选择了市场50百分位作为薪酬目标，并根据权威的市场薪酬调研报告，确定不同国家的具体薪酬水平。

　　再次，确定了高管的福利标准和长期激励标准，比如出差相关(飞机舱位级别、酒店级别、餐饮级别)，医疗补贴标准，外派政策、休假标准、不同级别的股票期权标准等，保证无论是何种肤色的高管，都享有同等的福利待遇和长期激励。

　　最后，是确定业绩奖金。联想借鉴了国际通用的P3考核方式，即先设定目标优先级，然后进行绩效考核，最后根据考核结果进行相应的激励。

　　目标、考核、激励的统一调整以及以业绩为导向的激励，不仅保证了内部员工的公平，而且通过提高薪酬市场竞争力提高了吸引高水平人才的能力，大大提升了员工士气，让这支整合初期的“跨国团伙”蜕变为有统一组织、统一目标、统一激励的“联合多国部队”。

　　国际化人才告急

　　并购完成之后，国际化人才的缺口成为联想的软肋。应届毕业生虽然对企业认可度高，并在联想发展历史上体现了重要价值，但是没有国际化视野和经验，加上过去沉淀下来的职业经理人少之又少，联想如何应对国际化带来的人才紧缺的挑战?

　　早在2004年并购谈判开始的时候，公司内部就已经抽调了一批英文基础好，有一定海外学习或工作经历的人参与并购谈判，以应对海量的英文文书和资料的翻译、解读。正是从这时开始，联想已经开始意识到语言正成为联想人在国际化起步阶段的一大障碍。

　　此前，公司每年招聘的新员工，除了应届生的英文水平稍好之外，社会招聘中几乎不要求外语水平，至多要求英文四级或六级。当时杨元庆的幕僚团队中还有一名专职的英文翻译。当时，公司业务中很少能够接触到英文，即使加入公司前具备一定英文基础的员工，工作几年之后，因为疏于应用英文几乎荒废。而正在此时，公司上下听到了令人振奋鼓舞但也让人忧心忡忡的并购消息。

　　在很快到来的国际化大踏步进程中，英语已经成了员工是否能够承担并购后变化了的组织和业务要求的一个重要因素。并购后，有一大批曾经是联想的业务骨干但英文缺乏自信的员工感到失落，先后离开公司或退出业务一线。与此同时，一批英文水平突出但业务能力中游的员工迅速上位，承担重要岗位和职责。

　　并购之后，联想的招聘需求上，几乎都多了一条:英文流利。字面上看似乎是从英文级别的要求到口语程度的变化，其实是对英文水平的真实要求。这一条的增加不要紧，联想的招聘难度一夜之间提高了不少。招聘人员惊奇地发现，原来仅仅增加这英语流利一条，就会使很多按照老标准完全合格的候选人在今天不能通过选拔。而当时，国内业务能力强、英语水平高的人才，几乎全都集中在有限的几家外资企业当中。从这几家外企挖人很快提上了日程，猎头也是从那时起第一次敲开了联想招聘的大门。

　　但显然，单纯从外企定向猎取人才并不能满足公司发展的所有人才需要。刚刚走出国门，外面的世界看起来还那么陌生，急需有海外经验的候选人为联想带来更多外面的真实信息。因此，有过海外留学、工作和生活经验的人，成为招聘人才的另外一个重要目标。联想从未如此青睐“海龟”，海归人员的招聘数量成为联想全球各个角落的人力资源部门定期要向联想美国总部汇报的一个重要数据。

　　人才资质的变化，让联想人痛并快乐着。一大批英文流利的海龟、外企人才加入联想，并承担各个部门的关键岗位，挤占了老联想人的岗位。总体而言，这些人带来了顺畅的国际化沟通和全新的国际化视野，让人感觉耳目一新，但因为过分关注语言的重要性，一些能力有欠缺甚至带有较大文化冲突的人，也在那时加入了联想。经过几年的大浪淘沙和历练之后，2005年前后批量加入联想的那批所谓的国际化人才，到2008、2009年前后，遽然分化:少数人继续前进承担了更重要的职责，而大多数要么选择离开要么逐渐被边缘化。同时，多方面高水平的招聘要求也导致联想的招聘难度和招聘成本持续上升。

　　此后，联想的选才策略有了微妙的调整，一方面绝大多数岗位(大多数总部职位)仍然对语言严格要求，另一方面也回归了实际胜任能力的要求，更加注重实际能力和文化融合的考核。一位联想分区销售经理的话让人印象十分深刻:“我这里不再强调英语了，懂一门当地方言倒是实实在在的。”