“新联想人”的诞生

　　短期大量招聘只能应急，后遗症很多。联想意识到，真正适用的国际化人才还要自己培养。

　　人才培养需要时间。2005年联想就出台了一系列政策，从并行岗位编制、薪酬预算倾斜等多个方面，鼓励老联想各个系统储备、培养未来的国际化人才。

　　人才培养的规律是，培训在培养中的价值大约只占10%，工作中的人际辅导约占20%，剩余的70%则主要来自于工作中的实践。联想用了近20年的时间才弄明白这个道理。

　　联想对“一边工作一边培养人才”的探索卓有成效，并在实践中发展出了多种方式。

　　两人共担同一岗位(Twoinonebox)，即在国外的某个管理岗位上，中方和外方同时各自配备一个人。比如当年欧洲区的交易型渠道负责人是中国高管刘旦和一个欧洲人，美洲区的交易型渠道负责人是中国高管贾朝晖和一个美国人。这种工作模式，至少可以三赢。首先，外国人有安全感，因为旁边的中国人不会影响他的位置;其次，缺少国际化视野和国际化管理能力的中国人，终于有机会在国外市场一展身手，积累经验了;最后，联想在国外推行了交易型模式，为下一步业务厚积薄发打下了基础。回头看当时这个模式，虽然中国人在其中一直是比较弱势的顾问角色，实施得并不尽如人意，并出现了决策和责任不明确的情况，但通过这种方式，联想培养了一批中国高管。当2009年联想委派陈绍鹏负责全球新兴市场业务的时候，这批中国高管就有了用武之地。

　　员工和上级的绩效面谈(Oneonone)。每个考核周期结束时，围绕绩效考核，上级主管都会和员工进行面对面交流。如果上级没有面谈，员工有权向人力资源部门投诉，人力资源部门也会定期检查。绩效面谈不仅谈主要业绩的完成情况，更要谈员工个人能力的发展计划。

　　高管圆桌会(Roundtable Meeting)。联想很早就有高层管理者与跨级员工的沟通，包括最高管理层与各级管理人员座谈以及与骨干员工座谈。与IBMPC合并之后，多了高管圆桌会的方式。联想高管每次出差到区域，都要和当地隔级员工开圆桌会议。圆桌会之前，有许多功课需要提前准备，选主题，选重点参加人群，了解参加人群的关注话题，准备参加人群的基本资料，提前和高管沟通等。因此，这样的沟通机会能让大家面对面了解公司的战略和整合进程，对个人发展的困惑和问题也能充分交流。

　　轮岗(Rotation)。根据不同目的，轮岗包括两类:晋升性轮岗和经验拓展性轮岗。联想主要使用的是经验拓展性轮岗。在联想晋升不仅基于潜力，必须考虑经验，轮岗是员工跨职能、跨事业部晋升的前提和有效的发展方法。轮岗的原则一是“上轮下不轮”。如果上级轮岗，则下级不能轮岗，反之亦然。二是相隔时间至少半年。轮岗人员需要满足下列条件之一:高绩效员工;高潜力员工;被列为后备培养对象。轮岗人员的职责定位于新岗位，原岗位职责不再保留，目的在于使其承担责任，保证轮岗效果的达成。

　　导师制(Mentoring)。导师是指处于组织中更高一个职位层级，为他人的职业发展提供指导、建议、鼓励或支持的员工或管理者。导师的主要目的是帮助高潜力人员充分发挥其潜力。导师制是公司一项正式的发展员工的手段。公司每年为高潜力员工指定一名导师，帮助员工在组织内成长。在导师的帮助下，被辅导者专注于学习和理解工作目标、标准和技能，在解决复杂问题时，也可以得到导师的支持。

　　培训(training)。联想建立了较完备的员工培训体系，主要包括新员工培训、通用技能培训、专业技能培训、管理技能培训和英语培训等。新员工入职培训，一般是4天封闭式的课程，包括学习联想的历史、文化，联想的战略、业务、产品等，以及跟公司高层谈“发展在联想”。入职培训的成绩计入新员工转正考核成绩。

　　管理培训侧重在管理技能和领导力的培训，贯穿于管理者发展的各个阶段，包括高潜力员工培训、新任经理培训、高潜质经理培训、新任总监培训、分区总经理培训和高层领导力培训等。

　　组织人才盘点(OHRP-Organization&Human Resources Plan)，是组织与人才发展能力提升的实践，即对组织结构及各级人员配备情况进行清点，明确组织人才储备现状以及未来组织人才发展需求，从而制定符合公司战略的人员招聘、调配、培养和发展计划。通过OHRP盘点可以让每一级决策者了解管辖组织结构与管理层级的情况，了解组织内部目前人才的情况，清楚现有各级领导团队的现状水平，并知晓未来13年的人才储备情况，对不同潜质人才制定相应发展计划。

　　OHRP每年做一次，基本上会在第三财季CEO会和HRSVP一起飞往全球各个区域，开始和CEO直接下属做OHRP回顾。在此之前，这些直接汇报给CEO的高管就要完成本系统内部的OHRP盘点。从整体上，OHRP是自上而下的一个组织和人员盘点的流程。(文章来自《国企》)