沃尔玛的成功有很多理由，其管理的人性化是成功的助推力。

　　1、理念和行动上：客户第一、员工第二、领导第三

　　沃尔玛是全球最大的私人雇主，但从不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层。认为“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。员工直接与顾客，其工作质量至关重要。领导就是给予员工足够的指导、关心和支援，让员工更好地服务顾客。员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，下属对上司也直呼其名，营造上下平等、随意亲切的气氛，有的只是分工不同。

　　领导者要在待人接物所有方面都关注人的因素，必须了解员工的为人及其家庭，还有他们的困难和希望，尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。美《华尔街日报(博客,微博)》曾报导，山姆·沃尔顿有一次在凌晨两点半结束工作后，途经公司的一个发货中心时和一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一会，事后他为工人改善了沐浴设施，员工们都深为感动。

　　沃尔玛对员工利益的关心有详尽的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化为三个互相补充的计划：利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。沃尔玛运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工的工资按一定百分比放入这个计划，员工离开公司时可以取走这个份额的现金或相应的股票。沃尔玛还让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。另外，沃尔玛还对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。

　　2、实行门户开放，让员工参与管理

　　门户开放是指在任何时间、地点，任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇，而不必担心受到报复。若他的上司本身即是问题的源头或员工对答复不满意，还可以向公司任何级别的管理层汇报。门户开放政策保证员工有机会表达他们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并实施。任何管理层人员如有借门户开放政策实施打击、报复行为，都将受到相应的纪律处分甚至解雇。

　　沃尔玛与员工之间的沟通方式不拘一格，从一般面谈到公司股东会议乃至卫星系统都有。沃尔玛非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，每一件有关公司的事都可以公开。任何一家分店，都会公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而且向每个员工包括计时工和兼职雇员公布各种资讯，鼓励他们争取更好的成绩。沃尔玛认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径，它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任。

　　3、用人不拘一格，即使不是职员也是顾客

　　沃尔玛给每一位应聘人员提供相等的就业机会，并为每位员工提供良好的工作环境、完善的薪酬福利计划和广阔的人生发展空间。一般零售企业没有数年以上工作经验的人很难提升为经理，沃尔玛哪怕是新人经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工和商品销售的潜力，公司就会给予一试身手的机会，做经理助理或去协助开设新店等。干得不错的，就会有机会单独管理一间分店。沃尔玛的经理人员大都产生于公司的管理培训计划，通过公司内部提拔起来的。沃尔玛还设立离职面谈制度，确保每一位离职员工离职前，有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源挽留政策，将员工流失率降低到最低程度，也让离职同事成为公司的一名顾客。公司设有专业人员负责员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难。

　　4、培训就是交流，培训就是认同

　　常用交叉培训的方式，让不同部门的员工交叉上岗(国内称轮岗)，实岗培训学习，以获得更多的职业技能和经验。让员工掌握多种技能具有不可低估的优势。当员工一人能做多种工作时，工作团队的灵活性和适应性就会大为提高。如有人度假或因病或任务临时改变时，随时有人可以代替工作。新店开业，新招聘员工来常会因经验不足而无法提高工作效率，让老员工支援，可避免了这样的问题。

　　注重加强员工对整体工作运行的认识，多技能培训，保持了员工工作的高质高效，防止因工作单调乏味造成的人员流动，也有利于不同部门的员工能够从不同角度考虑到其他部门的实际情况，降低了不必要的内耗。例如让采购部门的同事进入销售部门，销售部门的则到采购部门工作，既丰富其工作能力又强化其全局观念，有利于人才脱颖而出。