秘笈5：年度绩效评估

　　在思塔高，对员工和他们的上级来说，每年的年度绩效评估都是一次绝佳的讨论机会。他们会共同回顾过去的一年工作，包括工作态度、工作成绩、工作预期以及技能提升度等，并且为来年制定新的工作目标。

　　Philippe介绍，思塔高的年度绩效评估内容分为三部分：首先，公司将评估的等级分为有待提高、中级、高级等不同层次，对每位员工进行评估和审定;然后，根据员工和上级最初制定的工作目标完成度，施行不同额度的年度奖金激励，20%~100%不等;最后，再次确认相关工作职责，调整每个员工新的工作任务。期间，员工与其上级进行的年度绩效评估，被思塔高视为一项每年正式的例行活动，讨论内容既含有书面补充的，也有上司与员工之间相互承诺的内容。

　　“中期评估(即指在年度绩效评估后的6个月，比如6月或7月)也可以被列入计划。它的作用是调整或者重新定义年度工作任务，如果最初目标有变化的话。”Philippe说。

　　秘笈6：个人发展方案

　　年度绩效评估的另一种意义在于，它是一个讨论职业发展和培训目标的机会，同时也是在思塔高和员工之间建立一个“双赢”关系的好时机。“所以，为员工制定个人发展方案，可以在一个长期发展过程中，促进员工的成就感并使员工能够更高效、更卓越地投入工作。”Philippe表示。

　　一般地，思塔高在每年的1月份首先完成对总监级员工的考评，接着是经理级员工，至2月底全部评估完毕。期间，对照上年的工作目标和来年的年度任务，调整员工的个人发展计划。“当员工来问我‘明年的工作任务是什么’时，我会反问他们一句：你对公司的年度目标和个人发展方案了解多少。”Philippe常常这样鼓励员工去自我发展与探索。

　　当然，在制定个人发展方案时，思塔高也会询问员工：是想更多的提升能力，还是想获得更高的薪金。“如果员工想在3~4年晋升为经理，那么，公司会结合年度绩效评估结果，为他定制匹配的职业发展方案。”Philippe说。

　　秘笈7：培训指引

　　思塔高发现，在员工职业发展与团队管理的过程中，管理技能、销售技能等不同的培训与发展需求被反复提出，为此，思塔高建立了较完善的员工培训系统，包括内部培训、外方提供的培训。

　　Philippe介绍，员工主动提出多种发展需求，是思塔高培训内容多样化的直接原因。这些训练课程包括：技能性的、科学研究性的、沟通技能、团队管理、项目管理、办公室信息技术、个人发展以及语言培训，等等。培训实施时，员工可以根据他们所处的整个职业生涯阶段选择不同的培训课程。

　　“有些课程是在职位转换后必须要求的，因为可以帮助员工获得或者提升相关技能。”Philippe说，“与总部相比，中国分公司像是一个‘直辖市’，培训也是自上而下进行的。”

　　以对一名新员工的支持为例，思塔高所有的市场/销售文件，无论销售代表、客户技术支持或者产品经理，只要一到岗，就遵循一套完整的培训途径指引。比如：

　　·“产品”知识、血凝的科学及医学知识

　　·在培训中心交替进行的多种必备课程

　　·访问公司的各个基地

　　·跟随领域内有经验的同事一起工作

　　·客户联络，加深对“顾客”需求和问题的理解

　　“出于对提高品质的持续专注，思塔高还监控着自身培训课程的有效力，并且在每一轮培训的最后，总能得到员工民意调查的满意结果。”Philippe说，“确实，这项在培训方面的重要投资，也展现了我们立足于人的长期发展的决心，将会提高员工的个人及集体技能，并使整个组织受益。”

　　秘笈8：员工面谈与关怀

　　在思塔高，人力资源部还有一个年度重要目标，就是去认真倾听员工的心声。这也就是为什么员工每年都可能会要求直接同人力资源部门人员，或者间接地通过中间人——他们的老板，来进行一场个人发展面谈的原因。

　　Philippe发现，在中国企业中，不少经理人面对下属提出的诸多问题时，常常选择退避三舍，或是“兜圈子”的做法，绕过去不作深度讨论。而实际上，这些经理人、领导们本应该成为员工在工作和生活上的导师。

　　“再让我们来看看历史上的墨西哥军队。”Philippe举例说。一个军队就是一个团体，从上尉到将军，不同的职位对应着不同的职责。墨西哥军队曾经屡战屡败的原因就在于它的军队里全是将军。“所以，这不是头衔问题，而是职责问题。”Philippe说。对于中国员工的惯性思维，比如3年后要成为高级员工，5年后成为主管，7年后成为经理等，“这种思路也是值得商榷的。他们更需要的是坚守自己的职责岗位，拓展优化自己的职业职能。”

　　因此，每当有员工就“加官进爵”的事哭着来找Philippe时，他都会如此和他们深入沟通，引导其职业发展。“而每当有价值的员工离职时，我也会非常遗憾，因为这说明我们的人本关怀还有缺陷，还需要继续完善。”Philippe说。