一个创立十年的服务类、知识型企业，员工二百多人。随着业务的发展，管理梯队出现了断层，外部几经引进大都水土不服而离开。老板一方面物色外面的高手，但也更希望内部跟他一起打拼的兄弟们能快速成长，而在如何提升内部员工能力上一直没有很好的办法，让大家去到项目中锻炼，也投入员工去参加培训，但是效果就是不理想，老板很困惑。
到底是什么原因，导致企业管理者队伍出现断层?怎么样才能从根本上解决这个问题?从笔者近十年来对多家企业的深度辅导看，要解决这个问题，关键在于实现两个突破：第一，突破一把手/老板本身的障碍;第二，突破经验管理向科学管理转化的障碍。
突破一把手/老板本身的障碍
如前所述，因为管理任务的完成需要对管理者进行授权和授责，这样，管理者才能有机会在管理的实战中获得真正的历练、成长和提升。而不知道、不愿意给下级管理者授权、授责，不能给下属管理团队历练和成长的机会和舞台，恰恰是许多企业老板不能突破的关键障碍。它们突出地表现在：
1.不能突破“业务导向”的思维定势
很多企业的一把手，都是因为业务表现优秀而提拔到现有岗位的，而创业型企业的老板则基本上就是因为敏锐的市场嗅觉和超强的业务拓展能力而获得成功的。因此，在他们的骨子里，有一种很深厚的“业务情结”。业务能力的强弱，通常是他们选拔和配置管理者的第一标准(事实上，常常是唯一标准)。
另外，由于超强的“业务情结”和行为惯性，这些老板或一把手们，常常把自己冲锋陷阵，亲自出马解决问题，当成自己的价值所在，甚至常常很享受这种不正常的忙碌。就像笔者服务的一家在三板上市的知识服务型企业的老板在访谈的时候说的：“其实，说实话，我很享受亲自出马解决问题的快感。它让我觉得充实、有价值、对企业有掌控感。”
他们忘记了一件事情：当他们忙着自己享受亲自操刀的“快乐”时，他们的管理层则由于缺乏锻炼和实战的机会，而经历着能力的退化，“管理者断层”的根正在被埋下。
2.没能认识到管理的真正作用和价值
由于老板或一把手自己就是靠着业务能力或业务表现而“野蛮生长”起来的。而且，在成长的过程中，他们自身也很少接受管理的专业训练。就像我合作的一位正厅级的企业集团的董事长自己在博客中描述的那样：“一开始做管理者的时候，我并不懂得什么是管理，只知道照着前任和领导的样子学，就好像照猫画虎。后来在攻读MBA的时候才比较系统地学习了管理，才知道有效的管理需要目标、计划、组织、领导、控制，需要沟通、协调，还需要许多量化的管理工具。”
