张欣睿听得有点云里雾里，但又觉得这理念在理，于是，在Moo博士的指导下，他和团队开始调转项目的航向，而调整的思路就是“中心化”和“平台化”。Moo博士解释说，“中心化”是一个相对封闭的概念，强调集中某些资源封闭运行，而“平台化”则是一个相对开放的概念，强调将资源聚合并在组织内开放，方便规模分享，两者都是为了“造云”。

　　第一，锁定关键人才形成“专家发展中心”，这即是一个“智慧群落”。首先，放弃了全面预测森龙集团人才需求的想法，转而聚焦了企业现有最为关键的人才，此类人才发挥了最大的战略作用，最具潜力，最具可塑性，同时也高度熟悉企业情境，被赋予了“专家”身份。从相对包容的大战略框架出发，将这些“专家”分解到了若干关键业务领域(专业)中，并随时为各业务部门提供顾问支持，这可在一定程度上缓解人才短缺的问题。某些关键业务领域缺乏人才的，则是在外部(高校、咨询公司)聘请了外部专家。其次，他们开始陆续招聘了一批潜质人才，这些潜质人才也放入专家中心，形成了若干个关键业务领域的“人才池”，一方面让潜质人才近距离接触专业标杆，通过与专家一同从事顾问工作来进行高效学习，另一方面，也可以根据业务部门的需求随时派往空缺岗位进行定岗。

　　在组织上，这些“专家”在各自的部门内实线向原有组织结构中的上级汇报，在中心里虚线向专业负责人汇报，潜质人才则直接实线向专业负责人汇报。中心主任由周明丽兼任，培训经理带领团队进行日常管理，主要起到汇总业务部门的顾问需求，引导专家对潜质人才进行教练(coach)，跟踪潜质人才的发展情况，派遣潜质人才前往需求部门等方面的作用。当然，专家提供服务也是会获得薪酬激励的。

　　第二，提炼组织知识形成“组织学习平台”，这即是一个“知识立方”。“专家发展中心”中的专家除了为业务部门提供顾问服务，还有一项重要任务是构建企业内的知识构架，在此基础上，通过维基协作，提炼出“组织知识”，并为“组织知识”的片段之间建立联系。当然，这个“知识立方”的运行过程并非仅仅由专家和潜质人才完成，而是开放式的，对内，纳入了其他员工的贡献，对外，也纳入了外部专家(未被聘任的)的贡献。通过“知识立方”打造出“知识云”，业务部门就相当于获得了另外一批专家(除了“专家发展中心”中的专家外)的强力支持，这个意义上说，就又缓解了人才短缺的问题。

　　第三，聚合人才培训开发装置(资源)，形成“人才专业化培训平台”和“人才胜任力开发平台”，这即是两类“维基平台”。“组织学习平台”上形成的知识有两类，一类是专业知识，一类是基于组织规则提炼的“高绩效习惯”，这些知识能够支持员工发展相对通用的“胜任力(Competency)”。两类知识分别支持了“人才专业化培训平台”和“人才胜任力开发平台”的建立。前者主要是通过授课式培训、行动学习、创新论坛等方式为潜质人才培训“组织学习平台”上提炼的专业知识;后者则是通过模拟组织情境，形成了若干个发展中心，利用“云测评”最大程度上为潜质人才培养胜任力。两个平台上，“专家发展中心”的专家们都会充当培训师或教练。至于什么样的潜质人才接受哪种平台上的哪种培训，一方面是由人力资源部进行调控，另一方面则可由业务部门提出定制需求。事实上，“专家发展中心”在为业务部提供顾问服务时，本身就创造了一个潜质人才和业务部门接触的界面，业务部门如果觉得某个潜质人才不错，就可以向人力资源部提出“人才预定”，并根据自己空缺岗位的需求给出人才培养建议。人力资源部基于对人才的观察和业务部门的培养建议就可以形成使用两个维基平台的人才培养的完整方案。

　　每一个操作周明丽都说好，张欣睿也越做越有信心，项目很快就结了案。按照菲力咨询给出的方案，周明丽越来越觉得自己的人力资源管理工作游刃有余。业务部门经营上的变化根本干扰不了人才供给。事实上，“专家发展中心”在提供顾问服务时，处理的总是关于该业务的一手信息，而这些信息通过“组织学习平台”的提炼，直接在两个“维基平台”上传递到潜质人才，本身就保证了人才的专业知识和胜任力是与业务部门动态匹配的。再加上传递过程中人力资源部和用人部门进行了培养方案定制，培养方向就更加精确。随后半年的观察期里，森龙集团人才供给的满意率不断提高，人才到岗后也普遍表现出高绩效，不仅如此，这个人力资源柔性规划系统还表现出对业务的强力支持，森龙集团的创新攻坚能力被逐渐引爆，一些企业课题已经不需要外部的咨询机构承担，这也节约了大量的成本。业务部门几乎没有了抱怨，而看到这些，黎志强的笑容也挂上嘴角……

　　人力资源柔性规划的逻辑

　　上述案例又是来自一个我观察到的真实企业，而案例中的人力资源柔性规划已经不仅是一个局部的“人力资源云转型”现象，而是集合了本专栏前面介绍的智慧群落、维基平台、知识立方和云测评等“云模式”的一体化设计体系。换句话说，这几乎是“人力资源云范式”在实际应用中的全景图。

　　现有的人力资源教材中，人力资源规划是一个重点模块，但这一模块却一直遵循着“刚性规划”的单一逻辑，越来越不适应当前企业高度不确定的经营环境。这种不适应主要体现在三个方面：

　　其一，刚性预测不适应战略柔性的需要。按照波特的理论，企业的业务战略一般分为低成本和差异化(聚焦化是在一个狭小的市场内进行低成本或差异化)。前者所要求的人力资源管理体系是相对固化的，其目的是通过固化生产系统和发挥规模效应来挤出成本，其操作模式也被称为“诱引型人力资源战略”，即明码标价，引来“来之能用”的合格雇员。而后者所要求的人力资源体系是相对活化的，其目的在于激发人力资源的创意，其操作模式也被成为“投资型人力资源战略”，即为员工的培养成长买单，期待创意的井喷。在低成本业务战略和诱引型人力资源战略下，从战略开始自上而下预测需求是有意义的，但在差异化业务战略和投资型人力资源战略下，这种预测就没有意义，因为此类战略本来就像“风”一样飘忽不定。更为棘手的是，森龙集团这种多元经营的企业业态复杂，再加上各业态上高度不确定的经营环境，这阵“风”就更加难以捉摸。

　　其二，刚性补给不适应人才柔性的需要。传统模式中，预测出的人才需求需要用招聘或人才培养工程来弥补。但是这种逻辑成立的前提本来就是人才需求的同质化和稳定性，因为，只有人才需求同质化才能将人员进行聚类并规模培养，而只有人才需求具有稳定性才能确保招聘和人才培养工程找对方向。而事实却是，一旦企业战略、业态复杂，不仅是所需人才的类别千差万别，数量和具体素质更是无法稳定。这就要求培养定制化和动态化，而这些人才柔性显然是招聘和人才培养工程等形式的刚性补给无法满足的。

　　其三，投资型人力资源战略有待提速。战略柔性之下需要优化人力资源体系，企业应走入投资型人力资源战略的路径。但这又造成了问题：一来人力资源体系难以优化，二来投资型人力资源战略所需的“投资期”过长，不能解决当前的人才缺口问题。在老板们“不见兔子不撒鹰”的功利心态下，他们又怎么可能在投资期内“苦等”并不吝投入成本呢?所以，投资型人力资源战略需要提速!

　　森龙集团所采用的人力资源柔性规划以“云范式”为设计理念，在构建出“人力资源云”、 “知识云”和“培训开发工具云”的基础上，设计了其相互之间的精妙联动关系，导演了人才的柔性供给，创造性地解决了上述问题。

　　“人力资源云”被放置于“专家发展中心”里，是由企业现有的专家和新招聘的潜质人才的无边界协作形成，这实际上形成了一个内部的高端人才市场。但精妙的是，通过向这朵“人力资源云”发布“计算需求”，即提出企业内的咨询需求，可以刺激云上的潜质人才成长，因为，这本身就是一种高效的“行动学习”，另外，由于潜质人才与专家一同从事项目，这种面对面的合作能够传递更具价值的隐性知识。更重要的是，由于企业内的咨询需求是紧扣战略的，学习的内容必然是最具价值的。

　　“知识云”被放置于“组织学习平台”上，其依靠“专家发展中心”里“专家”的构架和导向，来自于企业全员的“贡献”。但同时，“知识云”又充当了一个桥梁，把企业战略方向最新的变化同步于两类“维基平台”上。

　　“培训开发工具云”被放置于两类“维基平台”上，直观来说，其是培训和开发人才的两类载体(培训开发形式)。当这两类载体与“知识云”输送过来的内容相结合时，其成为了培养人才的高效“装置”。而此时，业务部门提出的培养需求又充当了“云计算法则”，使得这些“装置”更精确地为人才培训开发的需求服务。

　　几种“云模式”的结合创造了一个自给自足的循环系统，始终围绕战略的变化提供人才供给，而几种模式的协同更是发挥了巨大的威力。由此，如“风”般飘忽在空中的人才需求被“云”凝固，而“云”上的人才供给则高效地满足了这些需求，人才需求的密码终于得以被解开。