中高层管理层是企业的核心队伍，关系到企业的战略执行的效率和效果，他们往往也是企业在激励中予以重视的对象。格兰仕同样对这支骨干队伍高度的重视，但并没有一味地采用高薪的方式，因为他们认为金钱的激励作用是递减的，管理者需要对企业有感情投入和职业道德，不能有短期套利和从个人私利出发的心态。他们在干部中常常用“职业军人”作比喻来说明这个道理，说抗美援朝战争中，美军的失败是“职业军人”的心态，他们打仗拿着工资奖金，所以从心理上不敢打、不愿打，能打赢就打;打不赢就跑;遇到危险，举手投降。而中国的志愿军心中有着爱国热情、民族尊严，不因危险、困难而退缩，士气如虹、坚忍不拔，所以才最终赢得了“小米步枪对抗飞机大炮”的战争。

　　所以格兰仕对中高层管理者更强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。格兰仕的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职责范围很宽，这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。在格兰仕没有人要求你加班，但是加班是很经常的、也是自觉的，因为公司要的不是工作时间和形式，而是工作的实效。同时这也是公平的赛马机制，众多的管理者在各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能脱颖而出。格兰仕为员工描绘了美好的发展远景，这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间，这大大的激励着富有事业心、长远抱负的管理者们。

　　在平时，格兰仕对管理者们工作的业绩和表现进行考核，只发几千元的月度工资，而把激励的重点放在财务年度上。他们将格兰仕的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，共同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同体。他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式地激励优秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖;另外公开评选优秀的管理者，参与公司预留的奖励基金分配，这个奖励基金是按公司的盈利状况提取的;其中最优秀的几名管理者则配送次年的干股，不需要支付现金购买公司股份，能够参与公司次年一定比例的分红;通过经过几个年度考核，能提升到公司核心层的高层管理者，则可以购买公司股权，成为公司正式的股东。目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份(资本股)，有70多名管理者拥有干股，这构成了格兰仕是各条战线上与公司利益高度一致的中坚力量。这样通过层层的激励方式，不断培养、同化、遴选了格兰仕忠诚度高、战斗力强的核心队伍，构成了格兰仕长远发展的原动力。

　　“适合就是最好的”，每个企业都有自身的特点，都有千差万别的历史背景、人际关系和经营理念，但最关键的是要设计和运行适合自身特点的激励体系，才能更好地解决好发展的动力问题，格兰仕的激励体系无疑能给我们一些有益的启示。

　　格兰仕的激励体系相当明了。首先，考虑到员工对企业的感情是良好激励的前提，格兰仕尤其注重企业文化的培养。他们让员工更多的了解企业，融入企业，从而建立“主人翁”心态，与公司“同舟共济”。这就将所有的员工置于企业的共同目标下，为更佳地实行激励策略做了前期准备。但调查显示，多数企业都会忽略企业文化在激励中的作用，难以赢得员工的支持和理解。因此，做好前期的“感情建设”，是尤其值得企业注意的。

　　之后，格兰仕在注重文化感情的基础之上，对不同员工采取了不同的激励策略。对待基层工作人员，他们更多的采用刚性的物质激励，而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励，这些都与员工的特点和成长需求息息相关。

　　根据马斯洛的层次需求理论，人的需求是分层次的，基层员工更多关注的是实实在在的收入，这就使得物质激励很容易发挥作用。但是，对中高层管理人员来说，薪金奖励只是一种临时方式，因为随着时间的推进，他们的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，此时更高层次上的需求如尊重需求、自我实现需求等就更占主导地位，因此，只有物质和精神相结合的长期激励，才能促使中高层管理人员保持不息的斗志。