著名职业化教母李绘芳老师认为对于一个管理者而言，任何时候你都是大家关注的焦点。你的一举一动都会传递出各式各样的信号。而周围的人也会因此而作出各种不同的解读和应对，管理就是这样一个人际互动的过程。
 

　　所有者绝对是基于利益定位的。但hr管理者必须尽其全力让其接受：只有公司的人力资本进行角色定位，才能建立自己长期的核心优势，才能有长远的利益。所有者个人可以按照利益定位，但相对于公司的角色定位原则来说，所有者只能是所有者的角色，不能直接干管理，例如，强加某位亲属于高管层。
 

　　你的组织是角色定位的组织吗?要正确作出判断，就回到最初的问题：在一个公司中，你认为总经理和一般基层员工一样重要吗?只有答“是”，才是一种纯意义上角色定位文化，那时，我们看到的将是这样一种现象：组织每个角色各施其职，各修其绩。但是，这只是一种理想主义，要实现全体员工都是不可代替的角色，几乎是不可能的。
 

　　要实现角色定位的hr文化，作为hr经理，我们只能从管理层开始，打造角色组合。首先是管理高层形成一个优秀的互补组合，然后逐步细化：根据公司的使命，部门主管逐步优化角色能力，然后，部门主管在hr部门的配合下，努力将部门团队打造成优势组合，努力帮助每个成员实现角色定位。
 

　　李绘芳老师认为必须注意的是：这一过程必须完全按照“能力——绩效角色双轨制”和配套的规划、激励、培训、考评体系进行，不符合要求的角色，必须按考核淘汰，包括高层人员。这样才能打造出卓越的角色组合。
 

　　如果不按照角色原则，就有可能向其它类型的定位蜕变，特别是容易向权力定位蜕变。如，合伙创业型的企业在始时其创业团队是一个优秀角色组合，但很容易走向一种人们眼中的“准家族”企业：当某一角色到某个发展阶段不再适合时，他却因为是创业人和既得利益者仍然拥有最大利益和最大权力位置，新角色很难进入这一组合，人力资本的优化由此停顿。
 

　　因为缺乏角色原则对其进行淘汰——很多人是不会有自知之明退到董事行列并让出一部分既得利益的，有的会安排“角色”代替自己。这就不是角色定位，而成了权力定位。权力的更替存在“解体”或“代替”，权力斗争很可能在此过程瓦解了组织;而角色的更替只存在“接任”，如总统制，他根据的是角色原则(体制)，而不是原所有者和权利者的意志，这是角色定位和权力定位的区别。
 

　　出现角色错位的情况较多，一个人在不同的时期、不同的职业阶段都会出现这种情况;例如，一名销售助理在协助领导做完一次年度营销规划后就认为自己具备了战略规划的能力;于是在后期的工作过程中，看到了很多自己解决不了的东西或者企业做的不尽完美的地方，就凭空的发牢骚、议论，认为某件工作应该如何如何做，把自己由一个执行者的角色定位为一个“战略规划者”，这就是一种角色错位!
 

　　最后，李绘芳老师认为一个人必须学会认识自我，学会在不同的阶段实施自己检讨与发问，多问几遍“我是谁”!在自己晋级的时候要问、在自己经过一次较高层次的培训后要问、在自己成功的时刻要问、在自己受挫的时候也要问……