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企业招聘要专才还是要通才？

来源：未知 2013-09-26 11:26:41| 查看：次

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　　直接对比的危害

　　为什么三分球专家会被怠慢-甚至于在有的时候，作为一个特殊角色，他们比其他通才做出了更大的贡献。

　　因为我们很自然地会把一类人与另一类人进行比较，当三分球专家与那些全面的球员相比时，他们的表现看起来就很糟糕。你是想要5个全面优秀的球员呢-还是要一个脚步沉重、跳也不能跳的优秀三分投手，外加4个优秀球员-实际上，5个优秀球员中随便哪一个都比三分投手强，但是如果你的球队中有那么一个人，可以做点特别的事情，你的球队表现可能更好。

　　这样的趋势也蔓延到我们的工作环境中。在另一项研究中，Wang发现扮演招聘专员的参与者往往忽视那些更适合这个岗位的专才，而对那些普遍经验更丰富的通才更感兴趣。还有一项研究考察了职位招聘广告，研究者想知道究竟有多少公司会为一个真正的专才贴出广告。结果，在36%的情况下，即使是那些明确招聘专才的广告也会要求应征者具备两种专项技能。此外，与小型组织相比，那些一向标榜专门人才、独特技能的大型机构更要求他们的专家具有多种技能。

　　管理者必须学会当指挥

　　管理者往往是短视的。理想的状况是，招聘者应该像一名乐队指挥，站在指挥台上，手握指挥棒，知道需要多少小提琴手、大提琴手、小号手等等来演奏不同的乐曲。如果你一次性招募所有人，那你可能更容易知道自己需要什么。但是，大多数的团队一次只增加一名成员，对于管理者来说就更不容易看清楚，当发生直接对比的时候，你就不能正确地评价一名专才的价值。

　　造成通才偏好的另一个事实或许是为了规避风险。如果你是球队的总经理，你很容易做出招募了一名优秀球员的决定，因为你可以参照球员的个人数据。但是要考虑整个球队的协同作用，而不是特定的某一个人，决策的风险就增加了。高风险高回报战略与稳妥战略对比，人们往往选择后者。实际上，这某种程度上可以解释为什么大型组织会更偏爱通才。

　　最后，因为管理往往需要人们扮演不同的角色，鼓励着、执行者、组织者等等，很多管理者本身就是通才，而我们又恰恰容易被志趣相投的人吸引，与“各色”的专才相比，我们更愿意复制自己。

　　如果要给管理者一点建议的话，那就是尽量把通才与专才的对比保持在最低限度。事实上，研究者发现，如果鼓励参与者对专才个人进行评价，而不是与通才进行对比，通才偏好可以被降低。总而言之，管理者应该是指挥家——这是你的团队，把眼光稍稍放远来观察团队的挥动，再来决定要改变什么。

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