SSO的样式如下表所示：
举个例子：计划向瑞捷钢铁集团蚌埠分厂，销售T301B叉车20台，W34C起重机15台，预计成交金额1360万人民币，预计签约日期2009年10月25日。
要把这张简单的表填好，难度其实非常大。
首先，销售目标不是想象出来的，你必须有证据，如客户预算等，最好和客户确认过。其次，SSO的形成往往是长期的过程，开始的时候，可能连客户也不清楚具体要什么，对于一些复杂方案的销售，如咨询类产品，客户可能到签合同的时候都不清楚。最后，关于成交日期，更是非常难填，销售人员估计的日子基本都比实际成交日期提前很多。而这种误差不但会影响资源投入，甚至会影响绩效的评估。
做好这事确实不容易，但是不容易为什么还要做好呢?原因是SSO的用处确实太大了。
获得竞争优势：改变SSO，往往就能改变竞争优势。以软件为例：假如你原打算卖给客户财务、生产模块;但是发现和竞争对手相比优势不大，于是你加了一个HR模块，争取到了人力资源部门的支持，这时候竞争优势就改变了(很多国外的公司就是靠着这招打天下的，因为他们的产品线往往比国内厂商长)。反之，如果客户的采购需求突然变了，又不是你操纵的，你应该知道危险逼近了。
项目验证：如果一个销售人员告诉他的经理，他在某个项目里很有戏，但又说不出SSO，这项目十有八九没戏。因为“有戏”表明在定位标尺左边的状态，不知道SSO表明在标尺的右边状态(不确定状态)，他不可能同时处于标尺的两个点上。
漏斗试金石：把你销售漏斗里所有的项目拿出来用这块石头试试就会发现，也许一半的项目当前漏斗状态不对，剩下的项目中有1/3以上SSO不清楚，另外1/3的SSO根本就是对竞争对手有利。
判断客户状态：如果无法了解SSO，除了销售糊涂以外，也许是客户根本没打算买或者还没准备好买。判断我方在客户心目中的位置：不清楚SSO，还有一种可能：客户不告诉你真相。因为你不是客户心目中最理想的候选供应商。客户总是和第一候选人详细商讨需求，排名靠后的供应商，客户一般选择应付了事，反正也没打算选。
SSO也意味着客户在想什么：如果客户想购买的软件里包含一个成本模块，这往往意味着客户知道自己成本有问题，也意味着管成本的哥们可能要参与决策了。
成交价格意味着决策流程：100万元的项目和1000万元的项目，客户的决策流程可能差别很大，你的投入也不一样。通过整合项目屏蔽掉实力稍差的小公司，或者通过拆分项目减少客户决策的复杂性，都是不错的招数。
成交日期：这不但对你的销售预测有很大帮助，而且对于资源协调和判断客户的紧迫程度都有重要的参考意义。
调整SSO，往往能调整你的定位，比如你从前的定位是担忧，但是增加了一台你独有的设备，通过调整方案降低了价格，就会改变你的定位。
当然，SSO的作用还有很多，它是一面镜子，可以照出项目的本来面目。同时，它也是一个汽车方向盘，它细微的调整(无论是产品、价格、日期还是采购顺序)都会对项目方向产生重大的影响。
但是在大项目中，很多销售人员都是被动地面对SSO，等着客户或者对手去调整。甚至认为这就是满足客户需求，岂不知，客户需求也是一个慢慢形成和不断变化的过程，这个过程对销售来说有无限的操作空间。
竞争者：不只是对手
我做销售时，每个月都会审查自己的项目，总是有三类：做下来的，是少数(不能天天过年);丢了的，也是少数(也不能天天过清明);停下来的，是大部分——客户谁家的都不买了。
当时碰到这种事情，只是觉得自己运气不好。现在想想，这还是销售的错。要么是看错项目，把萝卜当人参了。要么是没有做好客户工作，让客户感觉无所谓了。
所以，销售中的竞争者，不仅是你的同行，还有客户的其他选择。因为不做也是销售的失败。
策略销售中，把竞争定义为四种情况：同行竞争：遇到对手，并且如影随形。
客户自己干：比如不买叉车了，从内部其他分公司调几台过来。
挪用预算：例如，把买汽车的钱用来买设备了，把买咨询的钱用来做市场活动了。
不作为：客户就是不干了，没什么理由。
当然，有些必需品，后三种情况可能不会出现，比如搞建筑总的用水泥，只是用谁家的问题，这种情况下，就只有第一种了。
如何看待竞争，决定了你采用什么样的策略应对竞争。
很多人是盯着对手做销售的，他们把销售看成是一场拳击比赛，把对手打趴下就是销售的胜利。他们的竞争理念是，打跑对手，单子就是我的。他们的大部分精力都会放在竞争对手身上，轻则天天吵嚷要比个高低，重则夜夜绸缪要制对手于死地(很多人甚至觉得这个东西就是销售策略了)。但是如果站在销售的角度看，这是最费力不讨好的方法。
如果你认为销售是一场你和对手之间的拳击赛，那就想想谁在看你们比赛吧。唯一的观众就是客户，作为观众，他最想看到什么?当然是你们彼此打得头破血流。而你还非常愿意迎合客户的这种低级趣味，一个虐待狂、一个受虐狂，你们俩谁变态?
当你的主要精力都在关注竞争对手时，你一定是个跟随策略。对手说，我的系统稳定性强。你跟着说，我的从不崩溃。你的本意是告诉客户，我比他强。但是传到客户的耳朵里就是，你不如他!
为什么会有这种落差，有几个原因：
展示了你的弱点：这样做意味着你让竞争对手在制定游戏规则。你跟在他屁股后边跑，当然方向就由他决定了。但是你的对手制定的规则一定是有利于他的，比如他本地区样板客户多，他就会很自然地鼓励客户参观。而如果你接着跟进，无疑会越来越被动。
你本来想给客户展示你能做什么，但是在对手的引领下，你会发现，你总是在给客户展示你不能做什么。
当客户总是给你出难题的时候，你要意识到，很可能是对手在给你出难题，这时候你要做的未必是解决难题，而是要多考虑不让客户出难题。这也是战略和执行的区别。
死拼价格：即使你历尽千难万险，和你的对手都进入了最后的决赛。这时候，客户会怎么做?他看到两个撕咬得遍体鳞伤的家伙一路献媚地走来，几乎可以肯定地说一句：“你俩谁价格低，我就选谁。”你怎么办?接着咬?你前期努力的原因不就是为了赚钱吗?何苦呢?
对得住对手，就会偏离客户：如果你是一个拳击型销售，偶然间听说昨天客户和你的对手搞了一次技术交流会，你的第一反应是不是也要迫使客户与你搞一次?那么你根本不管客户要什么，而是在解除你的疑虑。
其实细细想想就会发现，这种死盯客户的做法，等于是你把棍子交到了对手手上，然后得意洋洋地告诉对手说：“打我啊，来打我啊!”任何理智的对手，都会毫不客气地打你个生活不能自理。
可是不这样做，又能如何呢?聚焦你的客户!生意永远是在你和你的客户之间进行，而不是在你和你的对手之间进行。
不过，再谈如何制定策略之前，还有一件事我们要做，那就是把竞争作为一个要素，重新测试一下你的定位。这种重新测试定位的做法在我们接下来的分析中会不断地发生，策略销售的大部分时间其实都在干这事。
