企业传统优势将变成负资产

　　以时间为变量的经营法则让传统聚焦空间争夺的企业非常不习惯。按照姜汝祥的说法，在这个时间游戏中，企业与消费者粘连的纽带只能是价值观以及由此衍生的经验服务，因此，需要专注、不断的与客户互动，并通过时间来让客户产生一致的感觉。因此，“不要指望短时间内就有回报，相反，必须不断投入”，所以，“它与传统的空间游戏截然不同”。

　　在空间游戏中，姜汝祥认为，企业与其他角色的联系是利益、职位和各种资源要素的联系，因此，在传统经营中，企业必须自主拥有足量资产才能抗衡与其他角色的关系，掌控话语权，比如，需要拥有自主技术和渠道资源、与各种外部资源方的关系网络、各种注重执行力的组织机构及管控能力等。但是，“这些资源在时间游戏中都是负资产”。他举例，宝洁开放研发业务时就问过自己，“既然客户是我最宝贵的资源，如果我能用较低成本获得外部资源，我还有必要投入巨资去维护研发团队吗?”瘦身后的宝洁，每年50%的产品来自外部。

　　不仅传统优势资源将变成负资产，姜汝祥甚至认为传统业务本身也是巨大包袱。他解释原因，“第一，传统业务赚钱来得很快，而且越成功的业务赚钱越快，赚钱机会也多，诱惑也越大。但这种状态往往会干扰你对C2B业务的执着投入。你分身去做传统业务了，必然花在粘连客户上的时间精力就少;第二，传统业务和C2B业务并存于一个公司下，一方是企业眼下生存的保障，另一方代表未来。眼前的利益是现实的，未来是不确定的，因此，在人才管理、授权、资源配置上都会产生矛盾。而左右手互博，则产生内耗。第三，C2B业务因为要耗费时间粘连客户且不能急于追求回报，所以是个‘烧钱’的业务，但传统赚来的钱追求快速周转。因此，传统资金投入做C2B是不可能成功的，C2B一定要用资本来做。”所以，姜汝祥非常不看好传统企业的C2B转型。

　　谈到传统企业的转型先锋海尔，姜汝祥露出了真诚的尊重，“张瑞敏是我最尊敬的企业家，他对互联网、对新经济的理解，远远超越了国内其他企业家。”但是，他话锋一转，无比痛惜地说，“他注定是一个唐吉坷德式的悲剧英雄。他最大的问题是立足在海尔那艘资产巨大的传统航母上，对移动互联网的理解没有跳出空间的局限。”张瑞敏坚持用多批量的产品去满足每一个客户的需求，这在姜汝祥看来，就是其空间局限的一个表现，“他等于在做N个苹果。而做成一个苹果都不容易。”

　　长期跟踪研究海尔的胡泳，肯定了海尔转型变革的方向。他认为海尔转型C2B具有先天优势，“他们拥有一个巨大的金矿—客户资源。而且，他们对于客户资源的珍视、维护意识，也远远超过国内其他企业。”不过，他也指出，海尔的客户资源大都来自于实体渠道，如何粘连互联网渠道中的客户对他们来说比较陌生。虚网(互联网)在海尔还只是被定位为“虚实互动”的角色，“如果把虚网作为主要营销出口去抓客户时，会遇到怎样的困难和阻碍?如果这个问题解决不好，在C2B转型上会是一个很大的缺憾。”胡泳的这个担忧也是姜汝祥在这次京东苏宁大战中不看好苏宁的主要原因，“传统资产、传统思维模式对C2B经营绝对是致命的阻碍，越成功的传统企业，这种阻碍就越大。”对此，华为终端公司董事长余承东感触很深。他是华为少有的以微博与外界沟通的高管，他经营的业务，也是华为新的面向消费者、与小米同台竞争的业务。读他的微博，可以感受到他在内部所承受的压力，不过，也可以看到任正非对他是鼎力支持的。任正非也是一个与时俱进的企业家，在最近对内讲话中，他明确否定了自主意识，“我们为什么要自主创新?自主就是封建的闭关自守。我们在创新中必须要加强开放与合作。只有这样才可能构建真正的战略力量。”

　　这样能捕捉时代变革脉搏的企业家在中国并不多见。根据《世界经理人》最近对社群的调查，尽管有55.8%的企业正在进行管理变革，但被C2B驱动者只占到21%(表一)。尽管有55.4%的人对C2B的演变趋势不陌生，但只有1/3的企业把电子商务作为重大战略并投入很大资源去做(表二)。像海尔那样给一线员工足够授权以调动企业资源满足客户需求的企业，在本次调查中只占25.7%(表三)。

　　这个不乐观的调查数据，真实地反应了在物竞天择的进化中幸存者历来是少数的规律。

　　“如何把自己的企业变成C2B中的一分子?”要想成为幸存者，这是绕不过去的问题。