1、我觉得首先是走阳光路，这是根基。我开始就告诉公司每一个部门，最要命就是走阳光道，不是不行贿、不偷税漏税，因为在过程中有很多灰色领域可以做，但是我坚决不想做，因为做的不可逆，只要做这样的事情不要以为人家不知道，等于你把手榴弹递给别人，很多税务总局告诉我最后受贿资料都是创业团队交的，这个事情但凡一个人知道，这个人就是你的手榴弹，我感觉不过这样的日子，宁可这个钱也能活，为什么有把柄抓在你手上。这就是改革开放三十多年有那么多优秀企业家倒了，我放在第一位。

　　2、做正确的事比把事情做正确更重要，这个就是方向。优米第一年实际生存，找了两个大项目有现金流把我们养起来，我甚至把《在路上》停了十个月，当你战略不清晰的时候其实停下来最节省能源的，停下来和团队共同探索、思考、研发，试一下马上回来固定化、定型化，这时候把战略模式清晰出来可能是生存的第一要领，没有模式永远都是项目公司。如果没有找到这一点，无数社会说所谓公司就是项目公司，项目做完以后再做另外项目，这两个项目没有联系，找准你的模式，也就是未来给这个房子盖高楼的可能性。所以我们做了视频中心，因为视频中心可以大规模向电视台、高校图书馆、向飞机、然后向其他移动终端提供内容，还有优米学院也是可扩展的，如果没有可扩展模式的话团队很难专业起来，而且别人对你的定位也不知道干什么的。

　　3、找对人并且逐步建好机制和制度，有很多公司到了一两百人其实制度还不健全，可能创业两三个人靠喉就可以，因为每天都有新的变化，但是快接近70-80人，制度化、流程化、机制化不跟上去的话，很难把盈利模式固化下来，并且形成公司良性循环的文化。没有这一点公司相当于傻大个，手和脚不协调不是正常的人，所以机制化、流程化是下大功夫，我很高兴过程里边有了对管理系统人士给我指点。

　　4、前三年最好控制小规模和放慢速度，这个说起来好说，实际上在座常常会因为种种理由忘记掉，比如我做互联网先发展用户、扩大规模、占领市场，这个是没有错的，如果你是背靠大公司，像新浪把微博用户做起来没有错的，如果你是单体小帆船你怎么干等于自焚，有母体人才能活下去。腾讯可以做，因为他有上市公司不停生产现金流，网易也有游戏，所以他们在公共汽车上、在飞机上打大广告扩大用户群，创业公司这么干这就是很多电商慢慢死去的原因。互联网也一样也是商业，商业本质买和卖，任何事情违背本质势必出问题，所以为什么现在所谓电商也好、好多互联网企业第一年30人、第二年3000人、第三年3万人、第四年是30万人，这样企业不是企业，一个创业公司如果不在强大的母体里，我建议三年内最好小规模走，团队磨合、盈利模式寻找、制度建立都是小的时候才有退回的余地，三年里大规模发展相当于自杀。为什么我公司总是100人上下?一个公司真正是一个骨架，内在机制特别灵活的人像一个人特别灵活，各个部门协同作战能力非常强，100人都没有做好拓展到1000人非常麻烦，等到你到1000人再做机制优化流程，发现瘤子长的很大根本搞不懂。就是把创业当做生活方式，慢慢做，做的很好。

　　其实两年多来我们心力交瘁最要命是团队的融合，不是你有钱，找了一个从东北来做互联网、从南方来平面媒体就能做好的，工作方式、交流方式、文化融合、能不能步调一起来?非常难，创业者给他们足够下台阶的空间，跟大家交流融合的空间，把100左右人公司像面一样不断熟起来，最后能蒸出馒头来。我觉得有机会能够接触伟大的企业家，他们也经常给我单独上课，比如说前一段时间马云给我上一个半小时关于用人的课。他说其实我们公司今年发展人的名额156人，后来他给我上一课。他说第一点把156人砍掉120人一点问题没有，一个公司一定采取饥饿状态，如果这个部门需要8个人，你给他6个人，工资还是那么多，让他把人减到6个人，一定比剩8个人战斗力多。另外一个当你100人内，如果你的创业者不关注招聘流程、不关注你来的人是怎样人?整体价值观是否符合公司需求?这个人过去的经验和现在招聘职位中间落差多大?他来了有哪些困难?这些没有关注的时候来得快去的也快，而且让公司人心皇皇非常不好。所以他说你搞到120人，善待120人，工资不要减他们。我就短短时间里边跟各个部门谈，我把KPI指标进行一项进行落实的时候，我发现根本不需要那多人?最后核算117人，你想想大家都做公司很辛苦，一个人多少行政成本，而且公司有不合适的人不是一个人的问题，比如同事也很难受，人最怕和旁边人相比，每一个地方放不对人影响面扩散了，所以人的问题是非常啊的问题。

　　到今天实际上优米网上线只有两年多时间，我创业只有两年的时间，时间不是很长，但是个人学习很多，未来路还会很艰难，因为我们盈利模式刚刚处理，机制刚刚确立，实践过程中还会有很多便利。今天我分享不是以非常成功的企业家，我是以一个初创者分享所犯的错误给大家一些启发，让大家把我当做反例来想，我讲每一句话也许不一定正确的，但是一定是我真实的想法。