2011年,联想并购NEC以后也面临过同样的问题。
NEC是一家典型的日本企业,比如在人事方面实行终身雇佣制度、年功序列制度等等。来自NEC公司方面的管理层年龄偏大,基本上都是50岁以上,甚至60多岁,几乎没有女性。讨论的时候,NEC方面发言的人基本上地位都是相对比较高的,其他人就基本上不说话。在联想这种方法是行不通的。每次会议每个人都有事前明确讨论的方向,说出自己的想法,在反复讨论基础上形成共识,然后快速决策、付诸行动。
处理的办法别无他法,就是两个字——沟通。
在联想美国北卡特南拉州的运营总部,每逢重要节日,杨元庆会在家里举行派对邀请各界合作伙伴。在日本,联想会以召开晚餐会等形式加深理解,然后达到合并的目的。
“一个全球管理者必须要具备全球化管理及沟通的意识与能力,这是‘领导力’的基本要求,这与一个单纯中国管理者是截然不同的。”乔健说。
“我觉得国际化非常大的好处,是让人一下子谦卑起来,让人知道这个世界上的知识是无限的。你能够非常了解中国,但你可能不知道日本是怎么回事;当你用全部精力了解了日本,你会发现巴西又是一片陌生。然后你就会发现最最重要的是术业有专攻,因此你必须要尊重每个人,每个人都会是某个领域的专家。这种认识后来对整个联想中国团队的心态上有特别大的帮助。”乔健说。
“在国内,许多联想人一直都认为自己是最棒的,几乎没把哪个同行放在眼里,即便是国际市场的龙头企业,到了中国也得听联想的。”回想当时的年少轻狂,乔健露出了孩子般的笑容。
2 复制中国经验
如今,联想全球各地的员工都可以轻松地谈起“5P”文化,他们认为这就是联想这样一个跨国公司的企业文化,而非某一个中国公司的文化。
从4月1日起,联想将进行自2009年杨元庆重任CEO以来的第三次组织架构调整,事实上,这三次架构调整正是不断将中国经验向全球复制的过程。
真正由中国人来领导一个跨国公司,联想用了四年的时间。不断攀升的业绩证明,联想战略和文化对联想的业务都有积极的推动作用。“回想起来,中国高管完全可以更早地主导公司的管理。”乔健说。
联想一直引以为豪的、并且在中国市场摧城拔寨的利器,即双拳战略和双业务模式。
从并购初始,杨元庆就一直向两任CEO建议将中国“双模式”业务模式(交易型与关系型)复制到全球,却一直没有得到有效的回应。2008年,因金融危机带来的业绩亏损,促成了联想管理层矛盾的爆发,阿梅里奥离职。2009年,柳传志复出任联想集团董事长,杨元庆任CEO,联想同时成立由八名联想高管组成的“联想执行委员会”(LEC)。杨元庆终于得以大展拳脚,将双拳模式复制至全球市场。
所谓双拳模式,即新兴市场是左拳,主进攻;成熟市场是右拳,主防守。同时打造双业务模式,即针对商用客户的关系型业务与针对消费客户的交易型业务,将市场分为成熟市场与新兴市场,并按地理位置划分为美洲、EMEA(欧洲、中东和非洲)、亚太与俄罗斯三大区。在产品架构方面,则分为Think产品与Idea业务;在品牌方面,仍然重点打造Lenovo品牌。
2011年11月,柳传志不再担任联想集团董事长,杨元庆接任董事长并兼CEO,联想再次进行组织调整,将全球业务划分为四个大区,分别为中国、北美、EMEA、亚太和拉美。
联想在中国的成功主要是交易型模式的成功,怎么和渠道、代理商共同发展,来覆盖消费类的客户和中小企业类的客户,而IBM可能更多地覆盖中大型企业。所以联想派出中国团队前往包括印度、俄罗斯、巴西、美国、德国在内的许多国家,不是去做管理者,而是做知识的转移,在当地建立起交易型业务模式的工作方法,包括如何划分地域、如何进行4P的整合、如何与渠道合作伙伴共同地开发客户、如何进货、如何做整体互动、如何促销等等,建立一套完整的交易型模式的运作体系。
随着规模的扩大,跨部门跨领域的合作日益增多,联想计划于4月1日将“一套班子”拆分为“两套班子、两套人马”,各司其职,减少跨部门跨领域的合作。刘军领导的Lenovo业务集团负责推进主流消费和商用台式电脑、笔记本电脑及平板电脑业务,刘军原来领导的包括联想智能手机和智能电视业务的MIDH(移动互联网及数字家庭集团)也被划归Lenovo业务集团。原IBM老将、联想全球产品部门总裁彼得·霍腾休斯(PeterHortensius)负责的Think业务集团,推进高端商用和消费业务;联想新追加投入的企业级业务和工作站团队也将划入这一业务集团,包括与EMC的合资公司。其中,Lenovo业务方向是主流业务,Think业务是高端业务。
在两大业务集团之外,另有四个大区,分别为中国区、北美区、亚太-拉美区、欧洲-中东-非洲,负责人分别为陈旭东、MilkoVanDuijl、兰奇、DavidSchmoock。上述四人包括PeterHortensius、刘军均直接向董事长兼CEO杨元庆汇报。向杨元庆直接汇报的,还包括CFO黄伟明,联想集团高级副总裁、人力资源主管乔健,联想集团CTO贺志强。包括杨元庆在内,上述十人组成了联想集团新的领导班子,6个中国人、4个外国人。
在决策方式上,联想也带有明显的中国印迹。联想并购初期,很多执行层面的问题决定通常由CEO及底下一二个下属商量就可搞定,现在的联想强调集体领导,LEC每个月都要开一次集体会议,对执行层面的问题进行集体探讨并形成决议。
2009年,在理顺了业务架构之后,联想计划原来仅在中国区执行的以“说到做到、尽心尽力”为核心的企业文化推广至全球。核心文化经过联想美国团队理解后归纳为4P文化,又重新翻译为中文。所谓4P,即Plan想清楚再承诺,Perform承诺就要兑现,Priortize公司利益至上,Practice每一年每一天我们都在进步。2012年,联想内部认为原有的4P文化中缺少对创新的关注,因此又提出了第五个P——Pioneer,中文译为“敢为天下先”。
如今,联想全球各地的员工都可以轻松地谈起“5P”文化,他们认为这就是联想这样一个跨国公司的企业文化,而非某一个中国公司的文化。
柳传志认为,文化融合的核心是建立双方共同认可的企业价值观。“这个价值观既要符合中国传统文化,又要符合全球化的核心价值观。”联想文化中最核心的一条是“说到做到、尽心尽力”,这种文化已经渗透至联想全球化的每一个角落。
3 全世界寻找精英
“柳总曾经讲过联想像没有家族的家族企业,做企业跟打仗一样,我们需要目标一致、能力最强的人一起工作,这样才有活下来的机会。”
宏碁集团前任CEO兰奇于去年4月1日加盟联想,主管欧洲大区,是去年PC界很吸引眼球的一件大事。兰奇也不负重望,仅三个季度就将联想在欧洲的业务由原来排名第五提升至第二位。
再看联想的董事会,更是汇聚了许多业界耳熟能详的重量级人物。
兰奇曾在宏碁工作14年,一直主掌欧洲业务,杨元庆称其为“欧洲PC之王”。兰奇最擅长的是欧洲消费市场业务,而这恰恰是联想的短板。不夸张地说,兰奇加盟联想的贡献要大于一次平庸的收购。
出井伸之是联想董事会成员之一,不参加日常运营,但是他对联想电视、平板电脑、智能手机未来的方向,专利的问题怎么看待,以及作为一个全球领导人应该怎么看待一些政治问题和企业发展的问题,有许多真知灼见,也帮助联想拓展了许多日本市场乃至全球市场的人脉。