寻找中国优质企业

　　开版的话/刚刚过去的2012年，是极具标志意义的一年。这一年，中国GDP增长首次跌破8%的心理关口，降至十年来最低点;这一年，几乎所有制造业企业都步入低增长或者负增长时期，所受冲击远超GDP的下滑幅度。

　　时间进入2013年，随着劳动力和各种资源的价格显著上升，以及经济危机之后，一些国际竞争规则趋紧，比如环保要求、产品生产过程中碳排放量的要求等，都对企业管理提出更高的要求。这也使得以拼成本、拼价格为特色的中国企业的粗放式发展方式走到了尽头。

　　但这是否说明我们对中国企业发展充满悲观呢?答案是：恰恰相反。

　　把脉中国经济发展变化趋势，问道中国企业转型升级之路，寻找中国品牌做强做大之法，《中国经营报》&中国经营者俱乐部“寻找中国优质企业”活动2013年3月盛大开启。第一期我们将带您进入联想，看看联想是如何在8年的时间里，用中国式管理来实现全球运营并获得市场的成功。
 

　　本期案例关键点

　　从2005年5月联想正式完成对IBMPC业务的并购，至今已进入第八个年头。在年初的一次聚会中，联想集团董事局主席杨元庆不无得意地跟朋友们分享，“联想完全有能力用中国式管理模式来治理一个跨国公司。”回首过去8年，联想的高管层也经历了由外方经理人总揽大局到由中方创业团队运筹帷幄的转变。

　　2012-2013财年第三季度财报显示，在全球整体市场销售下滑的背景下，联想个人电脑已经取得连续第十五个季度超越大市的增长，达到7.9%的增幅，全球市场份额再创新高达到15.9%，一跃成为全球第一大PC品牌;在代表未来科技方面的移动互联网领域，联想也实现了跨越式的发展。那么，联想坚持的中国式管理的特点是什么?联想如何构建国际化的管理模式?如何用管理消除各大国际市场的文化鸿沟?请看本期案例。
 

　　1 沟通为王

　　所谓的国际化就是把中国人派往各个国家。这种封闭的中国管理方法是行不通的，一定要开放、包容、能够吸纳和容纳多元文化、喜欢沟通，这样的领导力是做跨国公司领导人的基础。

　　“并购成功的标志有两个：一是业绩持续发展;二是成为由中国人来领导的真正国际化的企业。”2011年7月，在卸任联想集团董事局主席之前的一次媒体专访中，联想集团创始人柳传志这样总结联想对IBM PC业务的收购。

　　并购初期，联想最担心遭遇三大风险：第一是市场风险，买了Thinkpad以后，消费者认不认;第二是人才风险，买了这个公司以后员工会不会流失;第三是文化磨合风险，在这场被称为“蛇吞象”的并购中，缺乏国际化经验、相对弱势的联想采取了韬光养晦的策略，即由杨元庆出任董事长，让出CEO的位置，将官方语言定为英语，联想中国员工从上到下开始在工作中学习、成长。

　　从2005年到2008年，联想集团用了两任外藉CEO。为了并购初期的“稳定”，联想高薪聘请了原IBM高级副总裁史蒂夫·沃德担任CEO。他的主要职责就是保持原IBMPC的客户稳定、员工稳定，让IBM员工和客户信服并购后的产品和服务。加速整合以后，联想又聘请了原戴尔公司的高级副总裁威廉·J·阿梅里奥出任集团总裁兼CEO。这位新CEO更加熟悉亚太及日本业务，更符合联想进入“增长为要”第二阶段的整合需求。这两个外藉CEO基本上是用美国的管理方式管理着并购后的联想，东西方两种管理文化在这个过程中产生了激烈的碰撞。

　　碰撞蕴藏在琐碎的日常工作细节中，一个突出的例子就是大家在会议上的表现。据主管人力资源及战略的联想集团高级副总裁乔健回忆：2005年并购初期，联想成立了一个包括中国管理层及IBM方面管理层在内的T&T领导小组，这是一个负责转移和变革的组织。当时特别明显，每次会议基本上是由IBM方面的美国人主导，美国人特别喜欢说话就一直说、一直说，而中国人基本上不太能插得上话，一方面是语言的原因，另一方面也是习惯使然，被点名才发言。所以一场会下来，彼此都有抱怨——美国人认为中国人不开放、不直接，有问题藏在心里面不说出来，同意不同意大家也都不知道，喜欢开“会前会”和“会后会”;而中国人会觉得对方不够尊重自己，没有给自己留出说话的时间，也没有人主动征求自己的意见。

　　因为彼此不了解，所以产生了许多矛盾与冲突。后来中方管理层一方面恶补英文，一方面了解美国人的文化。他们了解到美国人的理念是不能让这个会冷清下来，美国人认为会议的安静和在会议上不发言是一个人无能的表现，就是你无能你才在会上不说话;但是中国人觉得我有深刻的思想才是关键，你说了一堆话毫无价值、毫无思想，证明你是无能的。这就是文化产生的差异。

　　东方还是西方?杨元庆的选择标准是看哪种方式有效率，能让公司赢得对手。杨元庆最终选择了西方文化。他最后要求所有员工：开会的时候发言要赶紧，一旦形成决议，那就是所有人的意见，下来了再“拉抽屉”将被视为无效。