过于自由，研发可能演变为一种自我欣赏的浪漫游戏，至少不适宜于企业组织。反过来，过于强调规则，会扼杀创新的激情与动力，会束缚员工的想象力。二者必须达到一种平衡，这要求管理者具有极高超的分寸把握能力。
3M在上世纪九十年代后期稍显衰落，这时迎来了CEO詹姆斯•迈克纳尼。迈克纳尼以严格的管理思维、可量化数据的方法论和极强的目标感著称，他将著名的六西格玛管理法引入3M公司，在各个事业部推行新的产品商业化流程NPI。在他执政的四年时间里，3M公司实现利润率年均增长22%，公司股价累计涨幅高达53%。但是，与此同时，3M公司每年的销售收入只有1/4来自过去5年间推出的产品。这一比例曾经是1/3，被奉为公司创新持续力的圭臬。
2005年，乔治•巴克利就任3M公司CEO。在巴克利看来，3M公司闻名商界的创新活动遭到了束缚，而“罪魁祸首”就是迈克纳尼时代严格的规范和程序。于是，巴克利推动3M公司向“自由化”的方向变革，他强化了3M历史上一系列若干大力扶持创新的传统——奖励科技发明，允许失败尝试，倡导员工用15%时间从事独立研发并提供资助基金。巴克利还大量增加对研发的投入。
这样是不是就意味着3M放弃了对创新绩效的追踪?巴克利重新强调了3M公司的另一项独特传统，即“新产品活力指数”(NPVI)。NPVI是指每年的销售额中来自过去五年开发的新产品所占的比例，3M公司以此衡量创新的速度和水平，但并不干预研发体系。3年后3M重新焕发了创新活力，公司成长的重心由利润和过程控制转向了发展和创新。
第三个关键点是管理大师詹姆斯•马奇所说的“利用与学习”的平衡。利用不足，容易浅尝辄止，不能充分地将已有创新转化为商业价值;而利用过多，容易导致固守现有阵地，缺少创新。学习不足，难以创新;学习过多，容易迷失。
那么，如何找到二者的平衡点?3M公司的做法是：发展可以应用在多个完全不同领域的核心技术。比如最早由3M研发出来的老式投影仪技术，如今可以在医疗领域作为药物缓释技术，例如做成微型针涂上药物，在皮肤对药物最有效的释放层释放。
这是3M公司的“创新组合学”：不同的“零件”汇聚到一起，它们在未来的某个时间交叉，或3年、5年甚至更长的时间，不同的平台各自逐渐演进，终于，研发者发现当这些平台组合起来产生了神奇的效应，于是，一项真正的发明就产生了。当然，3M公司并不排除引入新的核心技术，但前提是必须能够满足适应多个未来领域的需求。
