错误定义企业核心能力
企业核心能力不是单一技术或工艺装备，而是由多项构成的，它包括技术性核心能力、组织策略性核心能力、思想指导性核心能力等，是组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使企业某一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力不限于一时一事的成功，而是基于较长时间面对各种变化的适应能力。从战略角度认识企业核心能力，可以促进企业科学全面建设可持续发展体系和体制。
企业进行转型时，在战略制定过程中，如果不能逐一厘清自身的核心能力，就会将企业的战略方向引向歧途，甚至很可能会将长期经营下来形成的核心能力推翻，转而重新去定义。例如业务范围限于核心城市的快递企业，生存下来一定程度上是因为业务开展时间长，在一些客户中拥有安全、迅速的口碑，如果企业没能看到自身核心能力，迫于竞争压力转型为提供物流型企业，开始建设仓库、收购长途货运企业，那将极具风险。类似地，当公司业务范围仅包括全国范围或者邻近国家时，从全球角度来定义核心能力也很危险。
战略执行驱动力不足
强有力的执行力能保证贯彻战略意图，完成预定目标，把企业战略和规划转化成为效益、成果。转型期企业如果缺少有力的变革领导团队，战略实施与控制缺乏力度，就会导致战略规划形同虚设。凭某一单个或几个人的力量，不可能对抗传统制度与惯性。遇事犹豫不决的领导团队，也无法有力推动转型期企业的变革。
甚至还有些企业“一朝天子一朝令”，让执行者无所适从。在一个企业中，影响战略的最重要因素就是领导层的不稳定，因为不同的人上台可能有不同的目标。企业转型期往往是摸索前进，如果企业的发展方向和目标始终是变化的，更容易出现问题。
为转而转，没有战略
很多管理者认为他们制定了战略，而事实上并没有，至少没有一个严格的、满足经济意义和基础定义的战略。由于政策的漏洞和法律的不健全，一些投机者搞机会主义，在短时间内获得了巨大的利益，养成急功近利、无视规则的不良习惯，他们认为成功靠的是投机和运气，而不能站在战略的角度来看待企业的发展。这是我国近年来不断出现流星类企业的原因。
有了好的战略，事半功倍;没有好的战略，埋头苦干的结果是事倍功半。企业管理者从良好意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标，根本不能算是战略，因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚，永远只能停留在口号阶段，使得企业的运营始终缺乏一个明确的目标。
