文化怎样做到个性“定位”

　　当年，伊利前董事长郑俊怀曾请李德怀两次去考察伊利的企业文化。走在开发区里新落成的大型乳业企业厂区，厂房都是新的;看着现代化设备的流水作业，管理也不错。但是，郑俊怀没有想到，李德怀却告诉他的是：“你们的企业文化缺乏个性”。厂区内到处贴着标语口号，少说也有20多条，但是没有一条真正是自己提炼出来的。

　　我国北方一家制药业上市公司，2.5万人的大企业，名声也很大。但是，李德怀与他们交流企业文化个性问题时，企业说搞的是“质量文化”。制药企业当然要质量，可是质量文化很笼统，也是制造业企业早就提出、也提得很多的文化概念了。具体对应本企业，你的个性、独特性到底在哪里?没有。

　　如何挖掘个性文化?最重要的是找准文化“定位”，找到企业的文化基因。就像在花的海洋里，万紫千红，是因为不同的基因造就了花朵不同的形态和颜色。事物是这样，人也是这样，企业也是这样。有什么样的“文化基因”，就会建设什么样的企业文化。而文化个性化的本质，就是强调“理念识别系统”的策划设计要与众不同，要具有企业自己独特的风格特点。

　　多年前，博采曾为江铜公司做企业文化咨询。这是一家大型国有企业，但是下属公司很分散，都在大山里，集团管理非常困难。而且这家集团公司还有一个特点：先有“儿子”，后有“老子”，也就是先有矿区、工厂，后有集团公司。换言之，集团公司本身没有形成自己的文化。

　　当年走进江铜，不管你去它下属的哪个厂矿，都拿得出一堆手册，包括文化理念、行为规范等，虽然比较原始，但都有。结果，集团成立了，大家却貌合神离，各想各的事，都宣传自己的矿。有说我在江铜是老大，江铜就靠我发展;有说我们的设备最先进，江铜挣钱就靠我们。各自为政，小山头主义文化横行，局部利益大于整体利益。

　　经过三四个月的反复调研，博采最终为江铜集团文化定位为：同心文化。同，与铜谐音。江铜至此才认可找准了。随后，博采和江铜一起制定了“同心动量化战略”，即以“铜”为主体，向上游开矿、找资源，向下游发展铜产品，做强一条产业链，集团不搞多元化经营。

　　从文化定位出发，这样的大型集团企业又必须是“一主多元”的母子文化建设构架。一主，就是塑造集团的主体文化，这是强调“统一性”。从这个意义上说，集团公司的下属企业不管在哪行哪业，企业规模多大、历史多长，企业文化建设都必须坚持对内的统一性原则，克服各自为阵的“小主体”文化束缚。与此同时，在坚持“统一性”的基础上，还必须赋予下属企业相对的独立性，创建“多元”的子文化，以调动集团公司和下属企业的两个积极性，这是既尊重历史又尊重现实的实事求是的做法。

　　这里，我们也可以看到，文化与战略的紧密相连。不与战略密切配合、不能成为战略实施的推动力，企业文化就没有生命力。多年过去了，李德怀认为当时给江铜做的定位非常准确。现在的江铜，所有的标志都是江铜品牌，而下属每个公司又有自己的五年发展规划，集团管控从原来的一盘散沙转变为一股合力，战略统一、品牌统一、人力资源与管理统一，几年内企业发展很快。当年的销售额是62亿元，到2011年则达到了1200亿元。如今，江铜要走向国外，文化又有不适应的地方了，有些方面还要重新提炼。

　　文化“系统性”，纲举目张

　　给企业文化做个性化“定位”的同时，就应该着手进行企业文化的系统性梳理，这也很重要。

　　在文化的系统性梳理方面，博采非常值得一提的是，将企业文化的价值理念基本分为了三个层次：战略层价值理念、核心层价值理念、系列层价值观。

　　战略层价值理念，指的是对企业长期发展有用的理念，如愿景、使命、宗旨、发展方针等，这样的理念不是今天用了明天就不用的，而是能在企业长期发展中起作用的部分。

　　核心层价值理念，则是指以核心价值观构建的价值体系，它包括企业的核心价值观、企业精神、企业道德、企业作风等经营理念和管理理念。现在，企业在日益重视如“诚信”这样的价值观，其实，这个层面的内容缺了哪个都不行。

　　而系列层价值观，这里用的是“观”，如海尔“赛马不相马”的人才观。这个层面不叫理念，称观念，如人才观、品牌观、环境观、安全观。国有企业还有廉洁观，现在国有大企业党委都要求有廉政文化。这叫系列层，系列层的价值观还可以继续延伸到企业管理、精神文明和物质文明建设的方方面面。

　　从博采的研究看，企业文化并不局限于理念识别、行为识别、视觉识别的三大识别系统模块。在这三大识别系统的基础上，他们开发了品牌文化、质量文化、安全文化、服务文化、环境文化、制度文化，共九大识别系统。