而这些工作的重心，就是把企业文化建设与企业管理的内容进行内在地结合，包括企业文化与战略的结合、企业文化与人力资源的结合，企业文化与品牌营销的结合，他们把这称之为企业文化与“金三角”的结合：文化——战略、品牌、人力资源。

　　文化形成系统，就能产生纲举目张的作用。

　　如要将企业文化建设与企业人力资源管理相配合，博采提出了C-H模型，C就是企业文化，H就是人力资源。

　　大家一般都了解人力资源是企业的第一源泉。但是，什么是人力资源的源泉呢?这背后的源泉必定是企业的价值理念体系。

　　就说“识人”，不同的人才观会形成不一样的“识人”标准。而每个企业都有自己的人才观，也就会体现在它所建立的人力资源价值体系中，如它的人才测评体系是否科学、企业的岗位分析手段是否恰当，等等。

　　再如“送人”，这也是人力资源管理的一个重要环节。有的企业人力资源部门就通过企业文化这个纽带，如举办年会时把已离开的员工再邀请回来，创造大家庭的口碑传播做品牌，来维系一种良好的企业社会资源关系。

　　文化咨询，落地能力要强

　　博采还曾做过济南钢铁的文化咨询。济钢是山东省大型国有企业，原来主要承担中厚板钢材的生产任务，生产的钢板80%是造船、造坦克用。可它们工程师说：就算出口，我们也不是卖产品，是卖资源。因为国外买走了产品，不是造船用，而是回炉，再提炼后才能造船，拿到市场上，价格就要翻倍了。

　　于是，企业实施技术改造，花了700万元买了德国产的二手设备。大家非常高兴，因为如果买全新产品，7000万元都拿不来。可回来一开机，轧钢却使不上劲儿，原来设备上有裂缝，卖家是在裂缝处抹了腻子，然后喷漆，根本看不出来。

　　博采与济钢对接后，双方开始了多年的交往。最初的一段时间，为找到文化定位，博采反复地考察企业，磨合了很久。终于在企业的产品资料里发现了“精料”、“精投”、“精炼”这样的要求，钢水出来才能保证钢材的质量。李德怀茅塞顿开，济钢要的是“精品”文化。这个文化定位一提出，企业上上下下都能接受，开始了全员精品意识、实施精品战略。就为了这个精品战略，博采还提议济钢应该进行真正的技术改造。

　　当时国家控制很严，企业不允许随意增加产量，不允许重复引进国外设备。而济钢每年的生产任务是300万吨，怎么推进精品战略?博采与济钢共同探讨，又做了两次市场调研，提出：打开省内市场。省内有包括海尔在内的八家家电企业，还有汽车企业，需要的钢材量大，且是薄板，基本都来自进口。济钢如果进口两条薄板生产线，一个热轧，一个冷轧，不要说产品出口，也不要说卖到全国，仅山东省内就能走俏。

　　当济钢把这个方案报省国资委后，没想到，立刻得到了极大的肯定和支持，很快就批了下来。因为既没有增加产量，也没有重复购进设备，还为省内企业提供了精品薄板钢材。上了生产线后的确见效很快，仅在山东省内每年就销售100万吨薄板产品，海外的客户对产品质量也给予了很高的评价，企业销售额不断上翻。济钢总经理李长顺非常感慨：精品文化，精品战略，非常适合企业的情况。

　　这样的案例在博采咨询中还有不少，它给我们的启示是：从文化理念的提炼到执行落地，咨询公司要有很强的“资源整合”能力，不能仅停留在“纸上谈兵”。

　　一个好产品管3年，一个好领导管5年，一个好机制管10年，而一个好的文化管100年。21世纪，企业文化依然是企业做强做大做久的根本保证。