连锁零售企业变局 需提升自有品牌比例
2011年超市行业的市场竞争持续激烈、政府管理力度加大、经营成本高企，在这样的环境中，超市企业不得不回归零售企业商品经营的本质，加强提升商品利润和精细管理的能力。
提升自有品牌比例
中国连锁超市竞争日趋激烈，商品销售利差空间缩小，越来越多的超市企业选择通过开发自有品牌提升利润空间。对消费者来说，自有品牌产品价格更低;对超市企业来讲，自有品牌商品除了吸引顾客，还可以省去品牌使用费用和中间供应环节，保证较高利润。比较而言，通常供应商的商品毛利率在5%左右，而自有品牌商品平均毛利为15%左右，可见自有品牌商品毛利率远高于供应商产品。开发经营自有品牌已在国际市场形成一定规模，如沃尔玛在全球每年30%的销售额、50%以上的利润来源于其自有品牌。
2011年中国连锁经营协会的企业调查结果显示，在65家大型超市和超市典型店铺中有39家销售自有品牌产品，占门店销售额4%，比较西欧市场的35%-40%以及美国市场的20%以上，存在很大提升空间。在华大型外资超市企业领先开展自有品牌开发和经营，沃尔玛主要推出“惠宜”(主要覆盖食品和非食品)、“明庭”(主要覆盖家居用品)和“简适”(主要覆盖服装产品)等自有品牌产品;麦德龙预计2012年其自有品牌商品销售份额提升至20%;日本零售集团永旺旗下自有品牌TOPVALU(特慧优)2012年正式进入中国市场。一些大型本土超市企业也尝试利用自己庞大的网络资源和对终端的主导地位，通过市场信息和品牌影响力向生产厂家渗透，加强自有品牌的开发。华润万家、联华等都已把开拓自有品牌作为重要战略，推出了涵盖生鲜、食品、非食品及百货类的多类商品。
扩大生鲜规模
生鲜是集聚门店客流和人气的商品品类，扩大生鲜规模被很多超市作为一种竞争战略放在重要地位。同时，消费者对生鲜产品绿色、健康、安全、品质的追求为超市生鲜品牌化、精细化运营提供了基础。根据中国连锁经营协会年度行业调查，生鲜产品是近年来超市门店销售增速最高的品类。调查显示快速消费品百强企业生鲜类商品销售额占总销售额的比例增长显著，由2008年的12.4%上升至2010年的24.4%。
在经营方式上，通过农超对接向农户直接采购生鲜农产品。较高的直采比例可以突破区域分割流通体制的限制，支持公司异地扩张，且直采可以缩减中间流通环节，降低采购成本，获得较高的毛利率。以经营生鲜农产品为主的永辉超市，生鲜及加工的销售占比已达到50%以上，其直采比例为70%以上;京客隆集团2011年年报显示集团全年新增两个驻地采购，并将继续采购基地建设;物美商业也在2011年年报中提及集团将扩大“农超对接”基地建设。此外，很多有实力的超市企业也开始自建农场生产自有品牌蔬菜，把管控范围扩展到农田选种环节。如TESCO已在厦门开发了其在国内最大、面积达到3000亩的自有农场。
调整盈利模式
随着超市企业规模扩大，其盈利模式和利润结构更多以通道费用为主要利润来源。通道费的存在具有一定的合理性，零售商拥有稀缺的渠道资源，处于买方市场并主导零供关系;另外，零售商近年各项成本大幅上涨，商品销售利差微薄，通道费使得企业不至于陷入困境。但是从长远看，过多依赖通道费将产生负面作用，使企业的各个业务环节忽视商品经营，导致企业对市场判断和价格控制的失灵、企业核心经营能力削弱。并且，这种盈利模式使经营趋于同质化，也使零供关系更紧张、内部腐败滋生，影响企业的稳定收益能力。
要调整盈利模式，超市企业需要从“商品组织者”转向“商品经营者”，在价值链各环节创造利润，从消费者需求、产品设计、采购或生产控制、物流配送、分销促销等方面加强经营和创新。永辉超市1300余人的生鲜采购团队分布在全国各地生鲜产品市场，了解价格、产期、质量等信息，及时购进低价质优、受消费者欢迎的生鲜产品，而这种采购模式使其在生鲜农产品采购中获取了比批发市场多25%左右的利差。
超市企业除了扩大直采比例，还加强自有品牌的开发。自有品牌开发并非简单的贴牌生产，需要企业从商品企划、原材料采购、选择生产厂商、价格、交货期、质量、物流、销售、尾货管理的全过程进行管理，还需要配备具有相关知识经验的员工。
市场条件的变化迫使经营者需要重新回归依靠商品经营盈利的模式，转变的过程难免会遭遇阵痛，但是转变是必然的，也是零售业未来的出路。
对于内部提拔CEO而言，这一步可能尤为重要，因为在旁人看来，也许他们的角色只不过是从前分管领域中的“超级老板”。因此，要打破人们的偏见，让他们知道，你了解整个公司的运营状况。
四、开诚布公，建立信任。如果新任CEO希望在上任的第一年内有所作为，那么获得各方的支持非常重要。各利益相关方会密切注视CEO的一举一动，留意业绩的变化，在某些极端情况下，甚至会因为CEO的升迁而感到怨恨。在这种环境下，建立信任感十分关键，而建立信任的最佳方式，是尽可能地对利益相关方公开各种计划和动机，果断地做出最紧迫的变化。
