三、高速度抓机遇
思考未来、预测未来、筹划未来是企业发展战略的基本功能,这实际上是在打造鹰一样锐利的眼睛,一旦机会来临,当这种机遇与企业未来的运筹相吻合时,企业就会敏锐地迅速抓住机遇,跃上新的发展台阶。
这方面金地集团是典型的例子。1999年,在当时对房地产企业上市严格禁止的形势下,金地分析国家经济形势,预计未来房企上市总会解除禁令,制定了3年股票上市的战略目标,同时在企业管理、治理结构、经营业绩方面按照上市公司要求进行全方面努力,积极创造上市条件。2000年国家决定对房地产企业进行上市解禁试点,在全国选择3家企业试点。正所谓机会总给“有准备的头脑”,金地获悉后立即启动申报工作,由于金地在上市条件上优于众多申报企业,最后脱颖而出,被建设部选为试点企业,2001年金地股票顺利在上海证交所上市。金地股票上市,进入资本市场,为企业发展带来前所未有的机遇。企业从此走上高速发展之路,在此后几年迅速完成全国化战略布局,从一家区域性公司一跃成为全国瞩目的房地产标杆企业。
四、高层次储实力
企业真正的实力不仅仅在于企业的资金、土地资源实力,更在于企业的竞争优势、在于企业的核心竞争力。在企业战略规划中,为了实现企业的目标必须对企业层面的战略进行规划、对如何培育企业核心竞争力提出方案。这些规划和方案当然不是针对一时一地、一城一池的策略,而在于立足企业百年发展大计,立足于锻造企业长期发展的能力,这是一种高层次的实力,是企业真正的竞争优势所在,是商场制胜的秘密“杀手锏”。
比如万科的品牌战略为万科崛起立下汗马功劳,成为万科实力的重要体现,也是其核心竞争力之一。万科在成长期,在业务上不断做减法,在做好房子的同时,不断通过万科的符号王石及《万科周刊》等多样化手段加强品牌推广。万科品牌历程显然与其业务的专一化历程有着截然相反的趋向——品牌的内涵随着企业的发展变得越来越丰富,万科确实做到了“用一流的品牌支持一流的房子”。事实证明,这种努力取得了良好的结果。万科最终从一个单纯的地产品牌成长为超越行业的中国名牌,其影响力远播海内,其粉丝包括各行各业,其潜在消费群体更是难以计数,这真是它的成功之处。品牌战略成就了全世界最大房地产企业万科,没有哪一家房地产企业的品牌能与之比肩,万科品牌也成为万科的核心竞争力之一。
万科的核心竞争力当然不止这些,它的简单、透明、公平、规范、创新的文化与机制,它的真正能够做到以客户为中心的理念与机制等等都是其核心竞争力的组成部分。
五、高层面避风险
现代企业面临的外部环境是复杂多样、变幻无穷的,这种变幻既给企业带来了压力,又给企业带来了巨大挑战。战略管理有助于企业高层管理者集中精力分析和预测目前和将来的外部环境,在对最有可能影响你的企业的环境力量有一个清楚的认识之后,再制定你的战略。
非战略管理的企业,只能采取被动防御决策,仅在环境发生变动之后才采取对策,显得十分被动,成效有限,只有频频哀叹、抱怨政策的变幻莫测而束手无策。而战略管理的企业,则可以通过预测未来的环境,采取主动进攻防御决策,提前从战略层面采取积极对策防范风险,使企业从容应对外部环境的变化,“任凭风吹浪打,胜似闲庭信步”,游刃有余地牢牢把握企业未来的命运。如反周期律即“逆市拿地,旺市买房”的运作方法,被一些优秀企业运用应对环境变化,规避企业的运营风险。中海地产在这方面运用得得心应手,保持了其较高的资产收益率。由于这个战略的成果实施,中海地产的净利率曾经是万科3倍。之后,万科也醒悟过来了,在市场低迷期,一方面快速销售、去存货,一方面大举拿地,这正是反周期的明智之举。
六、高热度聚人心
企业发展战略不仅为企业经营管理活动提供了一个科学依据,更重要的是绘制了一张宏伟的蓝图和清晰地发展步骤。这张蓝图将激发起他们的自豪感和崇高感,唤醒他们的内在动力,激励他们的拼搏精神,强化他们对企业的归属感和向心力,增强他们对企业的忠诚度。
不少企业低估了员工对企业战略的关注度,低估战略对员工的凝聚作用。也提到凝聚人心,往往就是指企业文化、福利待遇、职业生涯规划等手段,这些固然重要,但是凝聚力的产生有一个基本前提,那就是员工对你这家企业发展前途有信心,没有这一点,其他不都是空的吗?要让员工对企业有信心,起码你得拿出像样的战略规划吧?如果连这个东西都没有,他晓得你这家企业能活几天?说不定哪天就办不下去了,要散伙,要倒闭了,他何来对你企业的向心力、凝聚力、忠诚度?而没有向心力的企业就是一帮乌合之众,就是为利而来,随时可作鸟兽散,为利而去,这样的企业还算的上什么真正的组织?(文章来自北大纵横)