瓶颈之一：高管经营理念的突破

　　经营理念中首当其冲的一点是，企业不要总想着赚快钱，而是要解决长久赚钱的问题。那些持久成功的企业都证明了一个道理：快即是慢。慢即是快。比如星巴克认识到，企业的增长、利润和股价不应成为战略和目标，它只是做对事情的自然结果，只有把价值观、良知、指导方针和人性关怀等做好了，让员工对公司高度投入，企业才可实现持续的赢利和成功。

　　另一个需要突破的经营理念是从我赢到多赢。东软集团在发展中把自己定位成系统的集成商，把IBM、Oracle和SAP的产品和技术集成进解决方案中进行出售，让自己成为联结客户和合作伙伴的桥梁，三方获益。面对来寻求合作的人，创始人刘积仁问的第一句话便是：“我能给你带来什么?”

　　宏•在戴尔直销模式的紧逼之下，与“被抛弃”的大型电脑经销商合作共享8%的利润，以利益均沾的方式合起来与戴尔一拼。最终宏•扭亏为盈，把直销模式逼到了墙角。

　　经营理念的突破需要智慧和胸怀，而归根结蒂需要的是一种共赢、分享的精神。

　　瓶颈之二：战略方向的突破

　　“烟花企业”(我们把那些曾经非常辉煌，但现在不能持续成功的企业叫做“烟花企业”)之所以衰落，很多是因为过去的成功成了进一步突破的阻力。企业没有办法忘记过去的好日子，也因此而背负了很多的包袱：固有的投资、已有的资源、跟供应商的关系等等都成为路径依赖。在战略方向的突破上，未来企业若想找到成长的动力来源，要从客户端、地区端和业务

　　端三个层面去寻找。

　　●客户端的突破是指在现有业务、现有区域的大前提下如何卖给更多的客户，即通过更多渠道、销售网点扩大客户基数;或是卖给客户更多，即挖掘客户的纵深需求，增加其反复购买的几率，或是通过交叉销售让客户购买更多不同的产品;或是卖给更好的客户，遵行“二八”原则，聚集重点目标客户。比如玫琳凯通过扩充美容顾问人数和提升服务能力，把产品卖给更多的客户，也向一个客户卖出更多的产品。苏宁以旗舰店、中心店、社区店、精品店、乡镇店等业态满足不同地区细分客户群的需要，致力于把产品卖给更多的客户。

　　●地区端的突破则是把产品和服务拓展到一个新的地区。虽然星巴克最大的市场依然在美国本土，但对于海外，特别是中国和其他新兴国家的开拓也非常积极，

　　继1999年在北京设立首家门店之后，四年间星巴克相继进入上海、深圳、广州等一线城市，2004年后又在中国二线城市拓展。

　　●业务端的突破则主要指切入新业务的多元化战略，既包括相关业务的多元化——沿着产业链、产品线的思路继续扩展，也包括非相关业务的多元化——提高营业额。比如复星集团最初成立时是复星医药，随后进入房地产业，成立复地公司;之后延展产业触角，涉足钢铁、矿业、零售及服务业，如今又将自己的新战略定位成“成为中国的巴菲特”的专业投资公司。

　　瓶颈之三：组织能力的突破

　　制定了清晰的战略方向并不能代表企业具有实现这个战略方向的能力。战略易被人模仿，但是组织能力却难以在短期内被人模仿。企业必须依靠强有力的团队和组织才能跑得比竞争对手快。能够持续成长的企业无一不是经营理念正确、战略目标明晰、组织能力充分这

　　三者相辅相成的产物。

　　要加以说明的是，组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，如创新、速度、低成本、卓越服务等团队战斗力，这种战斗力是持续的、稳定的。其次组织能力要能够为客户创造价值并且得到客户的认可。如果客户不认可，也不能算是真正制胜的优秀组织能力。第三，组织能力要能够超越竞争对手。

　　组织能力必须有三个支柱的支撑

　　员工能力：即包括中高层管理团队在内的全体员工必须具备的能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。员工能力可以通过招聘、培养、保留、淘汰和借用等工具强化和改变员工能力。

　　员工思维模式：指员工每天在工作中所关心、追求和重视的事情，必须与公司所要建立的组织能力匹配。因为员工会做不等于愿意做，企业文化、价值观、考核激励、高管言行等都会影响员工在工作上关心什么。

　　员工治理方式：员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，强化组织能力。因此组织架构设计、集权与授权的平衡、跨部门协作、信息支持和关键业务流程优化，都是员工治理关注的领域，容许员工做出与组织能力匹配的行为。

　　组织能力的这三个支柱缺一不可，三者之间每一个都要强，三个支柱之间要相互匹配。在企业发展的不同阶段，由于组织规模和管理复杂度不断提高，都会对员工能力、员工思维以及员工治理三大支柱造成压力。

　　在实践中，每家企业在不同的阶段所面对的瓶颈会不一样，关键是企业要了解主要的瓶颈在哪里，然后针对瓶颈有系统的突破。在三个瓶颈中，关键点还在于高管的经营理念，除非他愿意拥抱变化，战略才能因此而获得