不过，在理查德看来，现在投资者对银行股的整体判断已经有点悲观，平安银行需要做些事情来给投资者信心。

　　他向本刊透露，接下来第一件事就是开始分红，第二要确保有最佳战略，三是确保达成既定战略，最后则是展示平安银行综合金融的优势。

　　银行作为平安集团的重要战略组成，理查德被派驻到深发展就已有了目标，一年半前制定了新战略，即做客户眼中的“最佳银行”。实现这个目标需要做三件事：一是资产规模要更大，提高现有业务质量，二是清晰的战略和强大的企业文化，三是树立强大的品牌。

　　作为国内首家上市商业银行，2004~2009年“新桥时代”的深发展的增长速度与同类银行相比并不突出。从2004~2009年的总资产复合增长率来看，深发展这5年间获得年均24%的增长，略高于全行业的21%，但低于招商银行、浦发银行、中信银行、民生银行、兴业银行等五家同类银行，这五家同类银行平均增长率为29%。

　　直到2011年平安入股深发展后，后者总资产比2011年增长超过70%，跨入万亿大军。而两家银行合并这是资产规模迅速扩大的捷径。截至2012年6月30日，平安银行资产总额1.49万亿，在全部上市银行中排名第12位。

　　目前的整合工作已接近尾声。理查德透露，两行整合涉及的5500项小项目和任务，目前已完成5000项，7月份完成了信用卡系统迁移整合，8月份完成资金业务整合。剩下500项包括核心银行业务和系统整合，现在有800人的团队在做这项工作，计划在明年春节左右完成。9月份，原深发展的营业网点将启动大规模的换标工作，以平安银行的形象全新出现在客户面前。

　　平安银行“加减法”

　　就像一个“裁缝”，要做出完美的礼服，必须要拼接和修剪，这正是理查德在平深整合要做的“加减法”。

　　“加法”是资本金增厚、信用卡中心合并，交叉销售所带来的增量客户网点重叠、总行人员占比高等问题需要做“减法”。

　　整合“加法”中最直接、见效最快的是信用卡业务。理查德透露，目前两家银行的信用卡发行量已突破1000万张，合并后每月以35万张的速度增长，呼叫中心、信贷中心都需要更多的人员。

　　此外，对公业务和零售业务整合完成后，新平安银行将集中进行品牌宣传、交叉销售和创新业务等工作。

　　总行人员方面，理查德要做的则是“减法”。

　　理查德说，两家银行合并后，总行员工占整体员工的比例比较高。总行的很多岗位并不是跟业务量挂钩的，比如像首席财务官，即使银行业务规模涨至两倍，也只需要一个CFO。

　　整合倒计时，最敏感的问题不外乎人事。在深平合并过程中，就曾发生过分行人员流失，有的甚至是一个支行的大部分员工转投其他银行新开设的支行。

　　对此理查德并不讳言，但他表示这只是整合初期的个别现象，现在，员工们对于新的变化都已经重新适应。

　　“大区制”是平安入主深发展之后的一项重要制度创新。在平安进入深发展之初，便推动深发展打破传统银行业“总分行”的管理架构，将深发展在全国的分支机构划分为华北、华东、华南和西南四大区域，并委派深发展和平安的多位得力干将出任区域总监，全面负责区域内的管理职责。

　　理查德表示，采取区域制度一则可以增加银行管理的维度，二是结合每个区域的差异，实行差异化管理，三是减少官僚或低效率的做法，使决策更加快。

　　“现在区域架构已经就位。”他说，现在做的事情是慢慢把人分配到分行和区域层面，使得中后台人员占比慢慢地减少。当然这个减少的方法不是通过淘汰，没有裁员，是通过转岗、转移，重新安置。

　　之前，深发展因为资本金问题，几乎没有开设新的营业网点，业务主要集中在南部和东部，目前北部和西部的业务增长最快。下半年将组建2个省级一级分行，五家二级分行，60个营业网点，其郑州分行将在9月开业，西安分行则将在12月开业。

　　“保险文化?不，我们是绩效文化”

　　整合行将完成，接下来的任务就是如何融为一体。

　　理查德认为，强大的企业文化、品牌建设、明确的战略将是关键。“未来有个很大的任务，就是建立文化。”无论是前期的监管批复、工商变更，还是吸收合并、更名和系统整合，四项整合内容中文化融合问题无处不在。

　　事实上，自平安入主深发展后，两者的文化融合问题一直是市场质疑的焦点。

　　赵伟(化名)在深发展已工作多年，对“深发展”有着深厚感情，这一段时间，面对客户称自己是“平安银行”员工，多少让他有些不习惯。

　　除了情感上的不舍，他近期工作中一个细节变化就是定期举行的视频晨会，员工会集体观看平安集团内部各个平台的重要事件、政策安排和高层活动的视频，这是他从前的工作中没有的内容。

　　对于平安银行是否会以保险的方式做银行的质疑?理查德用立场鲜明的回应予以反击，“我个人不接受保险文化的这个说法”。他说，平安集团每个平台的内部文化和运作模式不同，都是完全取决于各自所经营业务，唯一相同的是，“我们确实很关注绩效”。

　　“每一个成功的公司都关注绩效，绩效就意味着我们跟自己比做得怎么样，跟对手比做得怎么样，其实这是个有着很深刻内涵的概念。”理查德说。

　　两家银行合并之初，绩效考核方式的变化曾引起深发展员工担忧会被淘汰。对此，理查德说，“我们不想淘汰人，而是希望有更多做事的人。”

　　或许是曾经在花旗银行的职业经历，英国人理查德的行事风格更像是美国人，为人直率，做事目标明确，强调执行力。“在我整个的职业生涯中，我的经验告诉我，真正是高绩效、有能力的人是喜欢这样的文化的。另外，你很清楚知道自己在这个组织架构中可以做到什么位置，知道你要做些什么。同时很清楚你如果做到这点你可以得到些什么。我并不相信而且也不接受说这是一种保险文化的想法。”

　　理查德十分看重文化和品牌建设。他说：“文化是关系到‘我们是谁’，战略是关系到‘我们做什么’，品牌是关系到‘我们的客户如何来看待我们’。这三样事情是相互联系的，我们希望持续地在这三点上下工夫。”