组织的弹性举措与支持政策

　　为了开发女性的领导潜能、提高女性参与工作的意愿，并充分利用这部分人力资本来为组织创造效益，组织结构上的弹性设置和其他支持政策必不可少。西尔维娅·安·休利特(Sylvia Ann Hewlett)对全球34家在招聘、留任和回聘女性人才上表现卓越的企业进行研究后发现，这些企业无一例外地都给予女性雇员足够的弹性工作，允许她们在必要时暂离跑道，并在数年后重归职场。

　　此外，这些公司在工作安排上还给予女性员工更多样化的选择，女性不会因为暂离职场而对往后的发展产生任何负面影响。这些措施的成效是显著的。例如，总部位于印度班加罗尔的IT巨头印孚瑟斯公司(Infosys)在实施了相关政策后，女性员工生育后，重返公司的比例由59%提高到88%。

　　在那些更加容许女性兼顾工作和子女的国家，例如法国和意大利，女性的就业率和生育率都相对较高。同样的情况也存在于组织层面。例如，在美国加州大学(University of California)体系中，无论是男教师还是女教师，都可以在决定生育或者领养小孩时，暂时“冻结”自己申请终身职位的年限(tenureclock，在美国，高校教师一般需在入职5~7年后接受评估，通过即可获得tenure，即终身职位，否则将惨遭淘汰)。在这项政策及其他配套措施的作用下，女性教师的比例从26%提高到40%，同时有更多女性教授获得了终身职位。这意味着她们在获得学术成就与荣誉的同时，并不需要牺牲家庭和母亲的角色。

　　谈到组织的支持政策，西尔维娅·安·休利特和利帕·拉希德(Ripa Rashid)在《赢得新兴市场的人才战争》(Winning the Warf or Talentin Emerging Markets)一书中，特别提出了在金砖四国有助于保留和培养女性员工的一系列措施，比如：发放夜间出租车补贴，以保障女性的安全;开展办公室“家庭日”，让女性员工的家庭成员了解并尊重她们的工作状况;实施男女均适用的弹性工作制等。

　　提供培训及发展人脉的机会

　　通常，成功的企业都能很好地将员工的需求与组织目标相匹配。人才都渴望被重视、被尊重，并在表现良好时受到奖励。对高潜力人才的重要奖励方式之一，就是给予他们更好的培训及发展人脉的机会。

　　在亚洲，富二代、官二代家庭的子女无疑能获得最多的指导和人脉资源，这对平民老百姓而言，是可望而不可求的。企业想要保持长久的竞争力，就必须给女性员工这些资源，并且给她们足够的时间与机会累积工作经验，以提升其能力和成熟度。

　　新加坡国立大学(National University of Singapore)商学院的一项研究表明，接受过培训的女性更有可能成为领导者，而且在女性领导力发展历程中，工作经验的影响比家庭更大。此外，当组织对女性人才的形成进行充分投资后，这些员工通常会以更努力的工作和更高的忠诚度来回报组织。

　　此外，一项在中国进行的小规模调查指出，任何年龄层、任何教育程度的男性，一般都比女性更容易跳槽。在退休前，平均有51.5%的男性跳过槽，但只有42%的女性转换过工作。既然女性可能会对雇主更加忠诚，那么，在女性员工培训与发展上花钱自然更为值得，这将使她们为雇主带来更为长期的回报。

　　创造重视女性的组织文化

　　令人遗憾的是，目前亚洲许多社会依然有着重男轻女的观念。据世界银行估计，仅在中国和印度，由于显著的性别歧视，加上科技进步使得胎儿性别筛选变得容易，每年约有130万女婴未出生就被扼杀。

　　重男轻女观念不仅损害了女性的自我认同，还在家庭和工作场合导致性别歧视。尽管没有什么办法能快速消除整个社会的性别不平等观念，但那些想要发挥女性人才潜能的企业，务必要认识到性别歧视的负面影响，并采取必要措施打造一种重视、尊重女性的内部文化，此举会为企业带来巨大的收益。

　　例如，日本的汽车公司日产(Nissan)早就认识到推动男女平等是耗时耗力的工作，但仍强调通过“为女性着想，由女性做主”的政策为整个企业带来巨大的价值。因此，从20世纪90年代初起，日产公司就有意识地让更多的女员工参与新车型的规划、设计和制造过程。(据调查，60%的新车购买决策直接或间接受到消费者家庭中女性的影响。)结果，主动吸纳女员工意见(特别是已为人母的员工意见)而开发出来的SERENA车型，连续三年成为该公司最畅销的车款。此外，日产公司内部还实施了育婴假、远程办公等对女员工有利的政策，以显示公司重视女性、尊重女性的职业生涯特点和挑战，并协助女员工获得事业上的成功。

　　一个可喜的发展趋势是，愈来愈多的企业已经认识到多元化雇佣政策(特别是性别多元化政策)的重要性。美世咨询公司(Mercer)2012年在针对亚太地区7个重要国家或地区的31家企业进行访谈后发现，约有25%的企业已经实施了多元化雇佣政策，其中74%的企业把性别平等作为人力结构多元化的重要指标。