管理团队正在被重新建立。已经加入，及未来几个月会陆续加入的包括，负责整个供应链和采购的运营官，还有首席销售官、首席产品官等等。“很多事情我们已经在做，不用等到新的CEO，不必太着急去找人选。”

　　7月，除了原CEO张志勇卸任外，加入了新的独立非执行董事。韩裔美国人、全球私人投资公司TPG合伙人金珍君，现任李宁公司执行副主席;还有百胜餐饮中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼。目前李宁公司董事会有4个独立的非执行董事，共11位董事，8月23日中报业绩发布会上，金珍君称这是一个世界级的团队。

　　李宁跟很多投资人谈过，最后选择了TPG，不仅因为这家PE曾经有过在快销企业管理的经验，也因为他对李宁想法的认同。TPG进来后，共识是首先要把公司做一个整体战略的调整。现阶段正在做的是，把原先定的方向具体化。

　　被问及一旦中国元素不受市场欢迎，PE在董事会占据了不少席位，如果发生碰撞，会不会坚持，李宁坦陈，讲中国元素不是每个产品都要写上中国文字，是说这个品牌是中国的，推动的过程中慢慢形成品牌价值，而这个品牌出身于中国。“好莱坞的电影也不只拍美国的事情。”他摆了摆手，“所以你一点都不用担心这个，不是说外国投资者和PE进来，就是要做他们的事情，不是的。”

　　三个聚焦

　　如果非要让他总结过去李宁公司有什么决策性的失误时，他会说“没有聚焦”。他始终记得创建李宁公司的最初，从他还是一个运动员时开始，就念想着有这样一天，建造一个中国的，体育的、专业的体育用品帝国。

　　2008年为了北京奥运会开幕那一刻，李宁单手举着沉甸甸的火炬，在空中无法仅凭威亚保证平衡，练到汗流浃背。

　　如今回想，他客观地评价说，2008年给我们带来了迈向国际的机会，但是我们没有把握好，没有能够真正把资源集中在中国市场，没有更集中在核心业务上。

　　李宁回来以后，跟金珍君一起来决定公司方向。金主要负责具体运营，管销售、渠道、产品、财务等等，李宁在执行委员会中担任主席，所有重大的运营都要参与进去，但会参与到一个层面，如产品规划、渠道重大政策、人事组织架构的重大变动，以及财务的重大调整等等。

　　李宁的想法是，要让公司做到三个聚焦：聚焦在中国市场;聚焦在核心业务，即体育用品;聚焦在核心品牌，即李宁品牌。

　　他感慨于自己10年前没有坚持，因为那10年面对了太多的诱惑和机会，尤其上市公司有业绩方面需求，如果想完全按照自己的想法去做，在那个快速成长的阶段，是没办法的。放眼到整个行业，也必须经历那个过程。

　　因为意识到要改变，kappa因此被坚持分了出去。但很遗憾，现在又有了乐途，李宁说。

　　新的商业模型没有标杆可学。未来一两年的变革和商业模式的改变，没有办法从别的公司找到经验。

　　过去，在中国市场，同行业的商业模式都是以批发为主，包括耐克和阿迪达斯。这样的模式在扩张的时候会带来很大的效应，但用过去的模型再继续往前走已经行不通。李宁说，如果我们不走到最终使品牌和产品跟终端消费者成为一体的话，以后就没办法再构造核心竞争力。

　　批发模式也为大部分的中国领先服装企业带来过度扩张、库存过剩、成本上升等情况。然而李宁公司预期中国体育用品行业在未来仍会有低中双位数的增长。

　　过去几年来，李宁公司其实一直探讨是否能够做出一个新的商业模式。过去不管是中国经济的刺激，还是这个行业受到的资本的刺激，都是在透支成长。从李宁公司内部来说，也到了一个寻求变革的阶段，李宁说，这个时候的变革，是我们考虑如何构建核心竞争力的最佳时机。“过去一直在考虑，什么时候开始?真正开始，其实是现在。所以才会有TPG进来。”他说。

　　回来到日常营运上后，李宁自己的工作状态有很大变化，原来只是每年有4次董事会，然后不定期与张志勇开会，每个季度或者每半年，交流的都是方向性战略性的内容。但现在，他参与的会议非常具体，安排很满。

　　尽管减少了跟女儿在一起的时间，李宁相信自己是个好爸爸，跟家人在一起的时间依然被排在第一位。