《首席人才官》：能简单谈谈戈尔的文化吗?

　　姚国平：戈尔创始人比尔-戈尔在创建戈尔文化时参考了很多著名的理论，其中之一是麦克雷戈斯(Douglas Mc Gregor)的“X理论和Y理论”，我们最终选择了Y理论。在创建公司前，比尔-戈尔借鉴行业企业经验，他认为文化不能仅仅只是口号，文化的背后要有理论支持。

　　戈尔文化有它的竞争优势，这种优势可以分为几个方面：帮助公司吸引人才、帮助达成更多业绩、帮助同事有更多发展机会。

　　《首席人才官》：戈尔企业文化的特点是什么?

　　姚国平：一说到培训、企业文化的落地，大家都会想到是人力资源部的事情，但在戈尔，它的确是所有人共同的责任，任何同文化有关的活动，也不完全是人力资源部牵头去做，很多部门的同事都组织、发起过一些文化宣贯活动，他们才是企业文化的执行者，只有在遇到问题时，他们才会找到HR，寻求帮助……我们希望每个人都成为了解公司文化、实践文化的标兵。我觉得这是戈尔在文化执行过程中与其他公司不一样的做法。

　　信任每一个人

　　《首席人才官》：戈尔文化理念如何通过同事的行为表现出来?

　　姚国平：戈尔文化理念里有一条是同舟共济，公司有四大业务部门，但根本不存在部门之间为了利益而互相竞争。根据市场变化，四块业务会出现业绩互有高低的情况，在传统企业里，个人业绩和部门整体业绩挂钩，而戈尔倡导同舟共济的文化理念，每个人都是公司一分子，薪资并不取决于部门整体业绩，薪资架构和传统公司不同。

　　同舟共济的文化理念还体现在利润共享方面，公司每年都会从利润中拿出相当一部分用作员工福利，而这样的福利是惠及到每一位员工的，并不是达到一定层级或某些特殊岗位的员工才有。

　　《首席人才官》：这种和谐的氛围是靠文化平衡的?

　　姚国平：我不认为文化是一种平衡工具，所有公司的决策来源于对文化、对同事的信任，然后去实施。仅有信任是不够的，还需要去做。以戈尔为例，如果大家真的相信“同舟共济”并且去践行这一理念，就不必担心在公司内部出现恶性竞争，如果我们仅仅把它作为一种“乌托邦式”的理念，不同部门间有了问题，大家首先会去思考问题出在哪里，而非相互推诿。以销售部和市场部为例，大家都是为了公司利益去做事，市场部希望用自己的专业提高销售业绩，而销售部也希望市场部给予帮助，大家工作的方式方法可能不一样，但目的都是相同的，确保大家步调一致。

　　《首席人才官》：怎样做到让同事信任公司的文化，继而彼此相信，并且心甘情愿去践行?

　　姚国平：这种绝对信任前提是相信每个人的出发点都是好的，即要做正确的事情，每一位领导者都相信他的团队不需要催促叮嘱，就能主动把事情做好。它的前提是基于我们对每一位同事的职业道德、操守、技能、组织、沟通能力等的信任，相信他们可以高标准地体现出戈尔文化。这种信任已经超越了“我认为你具备把事情做好的能力”，它已经成为“戈尔人”具备的最基本、且不可让步的基本素质能力。

　　《首席人才官》：这需要同事有很高的职业素养，如何确保招聘到同样标准的人才?

　　姚国平：招聘的挑战在于，我们会花大量时间去考核同事对文化的适应性。那么，如何才能知道他是积极主动且值得依赖的人?我们不仅要考核同事的学历背景、工作经验，有HR的同事、业务部门甚至将来可能一起合作的海外同事都会参与到面试过程中，我们也会运用一些面试技巧，不仅仅提问一些让同事回答是或否的问题，更多是让他讲述过往的经验、他欣赏的做人理念、列举过往解决实际问题的案例。

　　我们希望招聘到的同事不仅仅具备专业技能，最关键是他能很快适应戈尔的文化。可能我们会因此而失去一些业务能力强的人，比如有的销售人员确实很出色，他可以让我们的销售业绩短期内增长几倍，但在与他交流过程中会发现，以往他的销售方式不但与戈尔的文化相违背，甚至有失道德水准，是不合规的，这样的同事我们会仔细分析原因，是他原来的公司允许这样做，还是他的个人价值理念如此?