“三色文化”的包容性
“三色文化”的卓越性在于它的包容性。海纳百川，有容乃大;百花齐放，才有万紫千红。近年来，随着电力体制改革的不断深化和公司改革发展的实践推进，华能已经发展成为国内发电行业的龙头企业，公司规模不断扩大，产业门类不断增加，内外部环境发生着新的深刻变化。“三色文化”以其深厚的沉淀、博大的胸怀，兼收并蓄、博采众长，不断推进“母子文化”建设，推进文化融合，为全面加强集团管控、提升企业凝聚力提供了重要的文化支撑。
(一)“三色文化”的多元起源
“三色文化”具有多元性的文化来源，在发展中积淀，在传承中创新，在创新中丰富，本质上具有包容性的文化特征。它的起源主要有四个方面：一是凝结改革开放形成的发展共识。华能是改革开放的产物，作为我国电力企业走市场化道路的先行探索者，华能坚持锐意改革，敢闯敢试，形成了加快发展的重要思想共识，“敢为人先，敢于探索，敢于尝试，敢于走别人没有走过的道路;直面困难，勇于战胜困难，相信没有过不去的火焰山;开放包容，积极合作，注重利益相关方利益，取得各方面大力支持，赢得广泛信誉”。二是继承电力行业优秀文化传统。华能天然地传承了电力行业“人民电业为人民”“让光明照亮千家万户”的宗旨意识、开展“安全文明生产双达标”和“创一流企业”活动中沉淀的严谨务实、永不服输的工作作风，这些优良传统和作风反映了几代电力人艰苦创业、爱国奉献的精神，是华能企业文化建设的重要基础。三是借鉴国内外先进管理思想。创业之初，公司将引进国际先进水平的发电设备与引进国际先进的电厂管理方法，放在了同等重要的地位，积极吸收借鉴国外先进企业的经营管理思想，不断丰富企业价值理念，“为社会提供充足、可靠、安全、环保、价格合理的电能，为股东创造持续、稳定、增长的回报”等企业价值观逐步形成。四是吸纳地域文化、民族文化。公司所属企业遍布全国29个省(市、区)，在推进区域发展过程中，积极吸纳地域文化、民族文化的丰富营养和文化精髓，为“三色文化”创新发展注入了源源不断的养分和活力。
(二)母子文化建设体系
公司所属企业遍布大江南北，产业性质不尽一致，企业形成历史、规模特点、所处环境和地位作用各不相同，存在较大的文化差异。为解决好集团文化统一性与各单位文化多样性的关系，根据三级管理结构和企业文化建设实际情况，公司确定了推进“母子文化”建设的原则和定位。
集团母文化是子文化建设的原则和方向。华能系统各单位做到“五统一”，即统一企业使命、核心价值观、企业精神、企业作风和企业标识，不断强化“三色文化”核心价值体系在公司系统企业文化建设中的总体规定性、导向性和包容性。同时，鼓励基层企业在集团母文化统一规范性要求的指导下，结合不同区域、不同产业的企业特征，从自身实际出发，体现创新性和多样性，探索和培育具有本企业特色、满足个性需要的特色文化，努力使华能文化形成一主多元、百花齐放、争奇斗艳的生动局面，不断释放出企业文化的活力和生命力。
经过多年的培育，公司所属企业逐步形成了较完整的各具特色的子文化体系。如：澜沧江公司在水电开发运营过程中，培育出以“能源于水、有容乃大”为核心理念的“三色水文化”;北方公司在“蒙元文化”的影响和熏陶下，提出“三个负责”和“三个效益”(即“向社会负责、向股东负责、向员工负责”“实现经济效益、社会效益、生态效益”)的责任文化理念;山东公司地处齐鲁腹地，孔孟之乡儒家文化博大精深，滋养了特色鲜明的“三色三维立体文化”和“融荣文化”等。
(三)深度促进文化融合
并购重组是企业优化结构、加快发展、做强做优做大的重要战略选择。从2006年至今，华能集团先后并购重组北方联合电力公司、扎赉诺尔煤业公司、华亭煤业公司、鲁能电力资产等，基本上实现了优势互补、资源共享、共同发展，公司整体实力进一步增强。
与此同时，企业并购重组在为公司发展壮大注入新活力同时，也必然带来思想和文化的差异与碰撞。并购重组后企业战略制定、资产优化、业务调整、管理整合固然非常重要，但文化的导入与有效融合是决定企业并购重组能否取得成功的关键因素之一。国内外许多企业项目并购重组的案例说明，由于企业文化的互不认同、观念上的对立差异，导致重组后管控不力、效率低下，甚至走向失败。
为避免“集而不团”的现象，使企业的并购重组真正产生“1+1>2”的效应，公司从并购重组方案起草阶段就高度重视企业文化融合工作。在坚持“三色文化”统一规范的前提下，充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素，吸收优秀的文化内容纳入新的理念体系，实现文化再造，丰富企业文化内涵;宣传贯彻并购重组后的企业理念体系，把“三色文化”的基本理念体现到各项规章制度中去，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道;建立机制、通畅渠道，促进企业和员工之间、员工和员工之间的沟通交流，促进价值观、管理、信息、情感多层面、多角度的沟通，在企业内部努力营造和谐氛围，使企业的使命、愿景和理念被企业员工接受、认同并落实到行动，做到重组中融合、融合中发展，切实增强了重组后企业的凝聚力和向心力。
