战略指引企业发展

　　有些企业制定了清晰的战略规划，但在捕捉机会的时候却又经常偏离自己的规划。世界500强的前20位行业巨擘绝大部分都涉足到金融领域，而这在其发展的战略规划图中却是很难看到的。海尔进入到金融领域，希望集团进入到民生银行，广州的志高空调公司也在准备进入到银行业……

　　这些企业无一不是偏离他们的主营业务，偏离他们的使命，但我们不能因此而无视他们的成功或未来的成功。以战略为导向的企业往往多以发展型企业为主，这类企业的明显特征是企业处于高速发展时期，机遇很多，企业在主营业务的利润率下降时期以寻求企业的新增赢利点为主要动机，进入到其他的相关行业或非相关行业。重庆的力帆摩托车集团就是这样的一个典型代表。当企业的主营业务利润率下降的时候，力帆进入到酿酒业，矿泉水、防盗门、烟草等非相关行业。企业的理念没有发生重大的变化，但此时却是明显的以战略为导向指引着企业的发展。

　　我认为，企业的战略与文化理念和价值观之间的关系是一种互为领先的关系，在企业的不同规模，不同的发展阶段，不同国家的不同的经济环境下应分别采取不同的策略，而不应单一地、机械地套用一种模式。这就是我们要关注的一个恒久的话题：企业的权变管理。

　　“文化”

　　战略必须要有一个执行的文化作依托，才能实现预期目标，而执行文化的建立是一门学问

　　优秀的企业之所以优秀，是因为它深知一个执行的企业文化是成功地执行战略的关键和基础，没有一个执行的企业文化，再好的战略最终也会变成一纸空文，无法实现预期的目标。

　　很多企业的战略有着相似之处，而成功企业最大的不同在于它们有着非常好的执行文化，它们将自己的战略执行到底。

　　在一次媒体见面会上，曾经有记者问我，“同其他的企业相比，你们的成功有什么秘诀?”我说，“IIPC在战略和理念上与其他人没有任何的不同，最关键的是我们每天每时每刻都在执行我们的战略，而且这种执行是从下至上，所有的人都在共同努力。我们有着非常好的执行文化，我们做到了我们想做的。”

　　战略必须要有一个执行的文化作依托，才能实现预期目标，而执行文化的建立是一门学问。

　　执行文化是战略的内在组成

　　首先，执行文化应该是战略的一个内在组成部分。不同企业的战略宣言在格式上通常会有一些相同之处，它会清楚地列出本公司的发展方向，现在处于一种什么状态，未来的发展方向是什么，如何实现这个目标。

　　有些公司的战略非常复杂，长达几十页纸，而有些公司的战略只有一页纸，就是一份行动方案。战略的简单和复杂，并不是问题的关键，重要的是优秀的企业战略与其他企业的不同之处是，它总是会将“执行的企业文化”作为企业战略的一个非常重要而又关键的部分，“脚踏实地”，“重在每一天的执行”，“以事实为依据”，“坦诚对话与沟通”等等，规范了一个企业在战略执行方面的基础行为方式，要所有的人用同一种“执行文化的语言”来执行企业的战略。

　　领导者要带头实施执行文化

　　第二，企业领导者要在执行中起到领导执行的作用，带头实施“执行文化”。在很多企业中，企业的领导者认为自己只需要负责战略的制定和战略的传达，战略的执行是下属的事情。事实上，这种想法是错误的，会对企业带来很大的危害。领导者必须全身心地投入到企业的日常运营中去，对自己的员工和生存环境有全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的。因为，毕竟只有领导者才能带领一个企业真正地建立起一种执行文化。

　　领导者就像球队的教练，如果只是同队员协商好战略，而把所有的训练工作都交给自己的助理去做，他会很有效地训练好他的队员取得球赛的胜利吗?教练应该到球场上去，通过参与、指导训练过程，做出正确的决定和判断，来赢得比赛的胜利。

　　第三，执行文化应该是企业文化中的核心要素，并应该指导企业的人才选用和运营过程中的问题解决和沟通。

　　一个执行的文化必须要有“执行能力”的人来执行。在企业人才的选用上，选用的人才首先要认同企业的执行文化，并能脚踏实地执行这种文化。

　　同时，在企业运营中，员工之间对话和沟通的方式对企业运营方式产生着决定性的影响。如果在执行战略的过程中，每个员工都能基于事实提出问题，并针对这些问题展开讨论，最终找出正确的解决方案，那么对于企业来讲，战略的执行和执行中问题的解决都会是健康而有效率的。相反，如果员工间对话的方式是虚伪的，自我保护的，互相指责的，解决问题时对人不对事，那么企业的领导者永远无法了解到事实的真相，也无法做出正确的决策和判断。对于企业长期的发展危害极大。

　　最后，如果一个企业有一个良好的执行文化，那么制订出来的战略本身也应该是客观的，真正具有战略意义的。在所有的竞争优势中，企业的硬件部分，包括战略部分，都可能被竞争对手抄袭或模仿，而一个企业的执行文化是很难被抄袭和模仿的，在所有的竞争力中，企业的执行文化是最大的竞争力。

　　所以，企业首先要建立一个良好的执行文化，将战略执行到底。